Dirk Laabs

Über die Deut­sche Bank ist in den letz­ten Jah­ren viel geschrie­ben und berich­tet wor­den. Kaum ein ande­rer hat sich jedoch so inten­siv mit der Mate­rie beschäf­tigt wie Dirk Laabs (Foto). Für sei­ne Bücher, wie der Der deut­sche Gold­rausch. Die wah­re Geschich­te der Treu­hand, wur­de Laabs mehr­fach aus­ge­zeich­net, eben­so wie für sei­ne Doku­men­tar­fil­me Der Fall Deut­sche Bank und Insi­de Deut­sche Bank. Die Ergeb­nis­se sei­ner jah­re­lan­gen Recher­chen hat Laabs in sei­nem jüngs­ten Buch Bad Bank. Auf­stieg und Fall der Deut­schen Bank ver­öf­fent­licht. Das Bild, das er dar­in von der Deut­schen Bank zeich­net, wirkt über wei­te Stre­cken nie­der­schmet­ternd. Im Inter­view mit Bank­stil erläu­tert Laabs, wie die Deut­sche Bank mit Erfolg die Ver­si­on von der unbe­scha­det durch die Kri­se gekom­me­nen Bank ver­brei­tet hat, wel­che Rol­le die Medi­en und die Poli­tik dabei gespielt haben, wie der aktu­ell pro­kla­mier­te Kul­tur­wan­del zu bewer­ten ist und wel­che Zukunft die Bank noch haben könnte. 

Herr Laabs, in Ihrem Buch räu­men sie mit der Legen­de auf, dass die Deut­sche Bank gut durch die Finanz­kri­se von 2008 gekom­men sei. Was genau stimmt dar­an nicht?

An der Legen­de stimmt kein Wort. Zum einen waren die Zah­len tat­säch­lich kata­stro­phal, wie etwa inter­ne Berich­te für das ers­te Quar­tal 2009 zei­gen, also direkt nach dem Höhe­punkt der Kri­se. Man rech­ne­te sich öffent­lich im Geschäfts­be­richt die Ergeb­nis­se ein­fach schön – indem man etwa mil­li­ar­den­schwe­re Risi­ken nicht kor­rekt in die Bücher auf­nahm. Dar­auf wie­sen spä­ter Whist­le­b­lower hin und dafür wur­den die Bank auch von der US-Bör­sen­auf­sicht bestraft. Trotz­dem hält sich die Legen­de bis heu­te: Die Pro­fis von der Deut­schen Bank waren schlau­er als alle ande­ren, haben die Kri­se abge­wet­tert – obwohl die Bank in der schlimms­ten Rezes­si­on seit der gro­ßen Depres­si­on ope­rie­ren muss­te. Wie kann eine Bank, Dienst­leis­te­rin der gro­ße Kon­zer­ne, Gewinn machen, wenn die Wirt­schaft ein­bricht? Die Bank hat natür­lich in der Kri­se vor allem direkt und indi­rekt von den welt­wei­ten Staats­hil­fen pro­fi­tiert, denn ohne die­se Stüt­zen, wären vie­le Kun­den der Deut­sche Bank nicht mehr zah­lungs­fä­hig gewe­sen, zudem lieh man sich bil­lig über 100 Mil­li­ar­den Dol­lar von den Zen­tral­ban­ken. Dass die Deut­sche Bank die Kri­se mit aus­ge­löst hat, weil sie der Düs­sel­dor­fer IKB 2007 ohne Vor­war­nung die Kre­dit­li­nie strich, macht die Sache noch heik­ler. Intern wuss­te man selbst­ver­ständ­lich, wie schlimm es wirk­lich um die Bank in die­ser Zeit stand. Wie sag­te ein ehe­ma­li­ger Mana­ger der Deut­schen Bank jüngst vor Gericht: »Wir haben auf­ge­hört zu schla­fen. Die Märk­te kol­la­bier­ten, nicht nur kom­ple­xe, auch ein­fa­che Din­ge funk­tio­nier­ten nicht mehr. Wir glaub­ten, dass die Welt enden und dass sogar die Deut­sche Bank schei­tern könn­te.« Eine spä­te und sel­te­ne Einsicht.

Wie haben es Ans­hu Jain und Josef Acker­mann trotz­dem geschafft, die Ver­si­on von der unbe­scha­det durch die Kri­se gekom­me­nen Deut­schen Bank zu ver­brei­ten – wel­che Rol­le haben die Medi­en und die Poli­tik dabei gespielt? 

Die Deut­sche Bank und ihre füh­ren­den Mana­ger waren immer auch begna­de­te Selbst­dar­stel­ler und Blen­der. Aber dazu gehö­ren immer zwei Sei­ten – die­je­ni­gen, die ihre Umge­bung blen­den und die ande­ren, die sich blen­den las­sen. Gera­de wäh­rend und nach der Finanz­kri­se hat man der Bank viel zu viel geglaubt – das gilt vor allem für vie­le Medi­en. Die BaFin und die Bun­des­bank hat­ten durch diver­se Son­der­prü­fun­gen einen sehr tie­fen Ein­blick – die Fra­ge ist noch heu­te, was man dort mit die­sem Wis­sen gemacht hat und vor allem: Was wuss­te das Bun­des­fi­nanz­mi­nis­te­ri­um wirk­lich über den Zustand der Bank, war­um dräng­te man nicht auf Refor­men? Es hat dann sei­tens der Medi­en viel zu lan­ge gedau­ert, ehe die vie­len öffent­lich zugäng­li­chen Infor­ma­tio­nen der Staats­an­walt­schaf­ten, Auf­sichts­be­hör­den und ande­rer Instan­zen in einer Zusam­men­schau aus­ge­wer­tet wur­den. Es war fast so, als hät­te es bei vie­len Beob­ach­ten einen inne­ren Wider­stand gege­ben, wirk­lich anzu­er­ken­nen, wie schlecht es um die Bank stand und wie dre­ckig es das Insi­tut getrie­ben hat­te. Erst Ende 2016, als eine 14-Mil­li­ar­den-Stra­fe sei­tens des US-Jus­tiz­mi­nis­te­ri­ums im Raum stand, wur­de der deut­schen Öffent­lich­keit schließ­lich klar gemacht, dass die Deut­sche Bank schon lan­ge ein Sanie­rungs­fall gewor­den war, nicht zuletzt weil man jah­re­lang kri­mi­nell gehan­delt hat­te. Die­ser Erkennt­nis waren aber sechs Jah­ren vol­ler Unter­su­chun­gen, Ankla­gen, Ver­glei­che vor­aus­ge­gan­gen, die jedoch nicht dazu geführt hat­ten, dass man die Bank und die Leis­tung des Ver­ant­wort­li­chen Manage­ments sys­te­ma­tisch in Fra­ge gestellt hät­te; von Aus­nah­men abge­se­hen. Zu lan­ge hat man sich – intern und extern – von den ver­meint­lich guten Zah­len blen­den lassen.

Anders als die Deut­sche Bank sind JPMor­gan und Gold­man Sachs tat­säch­lich gut durch die Kri­se gekom­men. Wor­auf füh­ren Sie das zurück?

In einem Fall hat sich der CEO von JPMor­gan, Jamie Dimon, nicht auf das CDO*-Geschäft gesetzt. Er hat durch­rech­nen las­sen, ob die­ses neue Wun­der­mit­tel über­haupt funk­tio­nier­te, ohne dass die Risi­ken für die Bank zu groß wer­den wür­den. Sei­ne Risi­ko­ana­lys­ten mel­de­ten ihm, dass das Geschäft im Prin­zip unbe­re­chen­bar und daher zu gefähr­lich sei. Also stieg JPMor­gan erst gar nicht groß in die CDOs ein. Es ist kein Zufall, dass Dimon immer noch sei­nen Job hat. Gold­man Sachs war zwar genau­so tief in das CDO-Geschäft ver­wi­ckelt wie die Deut­sche Bank und hat sich dabei eben­falls auf Kos­ten der Kun­den berei­chert. Aber als intern die Ana­ly­se vor­lag, dass das Geschäft bald kol­la­bie­ren könn­te, stieg man aus. Kon­se­quent. Bei der Deut­sche Bank warn­te man intern noch frü­her fun­diert vor dem CDO-Geschäft – sogar bevor die Bank über­haupt mas­siv ein­stie­gen war. Und was pas­sier­te? Der Vor­stand hör­te jah­re­lang nicht auf die eige­nen Exper­ten, man woll­te lie­ber wei­ter wach­sen. Bis es krach­te. Das hielt die Bank aber nicht davon ab, es spä­ter so aus­se­hen zu las­sen, als wäre man recht­zei­tig und pro­fes­sio­nell mit der Gefahr umge­gan­gen. Das Gegen­teil war – wie so oft bei der Bank – der Fall.

Nach der Finanz­kri­se war die Deut­sche Bank in ver­schie­de­ne Ver­fah­ren ver­wi­ckelt – wie beim Libor und Euri­bor. Seit­dem sind neue Ver­fah­ren hin­zu gekom­men. Ist die Deut­sche Bank nicht lernfähig? 

Das Pro­blem etwa bei den Mani­pu­la­tio­nen des LIBOR und auch des EURI­BORs ist, dass wie­der­um intern kla­re Hin­wei­se gab, dass etwas mit den Zins­sät­zen nicht stimmt. Aber anstatt auf­zu­räu­men und frag­wür­di­ge Händ­ler aus dem Ver­kehr zu zie­hen – das hät­te man ab 2008 tun kön­nen, viel­leicht müs­sen, ließ man sie machen und sicher­te sich mit Bestell­gut­ach­ten ab. Jah­re­lang. Man woll­te Händ­ler, die der Bank „Ber­ge von Geld“ ver­dien­ten, nicht ver­lie­ren. Es ging immer nur um den Umsatz. Die Kol­le­gen beka­men genau mit: Wer wird geför­dert, was wird gedul­det. So frass sich eine gif­ti­ge Kul­tur in die Bank. Erst 2015 begann man auf­zu­räu­men, zuvor hat­te man die Auf­sicht belo­gen, Doku­men­te ver­nich­tet, auf Zeit gespielt und gleich­zei­tig Whist­le­b­lower sys­te­ma­tisch fer­tig gemacht. Die­se Kul­tur schüt­te­le ich nicht über Nacht ab, das dau­ert. Nur von einem Kul­tur­wan­del reden, reicht nicht. Noch dazu, wo die Bank stän­dig unter Druck steht, das heißt, nie die Ruhe und Ener­gie hat, eine neue Kul­tur wirk­lich zu defi­nie­ren und durch­zu­set­zen. Zumal sich das Gan­ze ja rech­nen muss. Wir haben es immer noch mit einem Unter­neh­men zu tun, dass erst rund 32 Mil­li­ar­den Euro umset­zen muss, ehe es für die Aktio­nä­re den ers­ten Cent verdient.

Noch immer ist zu lesen, Deutsch­lands Wirt­schaft sei auf ein gro­ßes Finanz­in­sti­tut – wie die Deut­sche Bank – ange­wie­sen. Tei­len Sie die­se Ansicht?

Das ist der Pitch, den man immer wie­der hört, auch von der Bank sel­ber. Tat­säch­lich hat die Deut­sche Bank vor, in und nach der Finanz­kri­se die eige­nen Inter­es­sen über die Inter­es­sen der Kun­den gestellt, um sel­ber Geld zu ver­die­nen. Dar­un­ter haben auch vie­le gro­ße deut­sche Kun­den gelit­ten. Die Bank hat nun mal dabei gehol­fen, Zins­sät­zen zu mani­pu­lie­ren, was jeden Akteur am Kapi­tal­markt betrifft. Dann hat man auch noch für zwie­lich­ti­ge Kun­den Geld gewa­schen, was die Staats­an­walt­schaft jüngst auf den Plan geru­fen und zu Durch­su­chun­gen und Ermitt­lun­gen geführt hat. Das beun­ru­higt gera­de auch unbe­schol­te­ne Kun­den, weil ja auch ihre Daten kol­la­te­ral betrof­fen sein könn­ten. Es wird sehr lan­ge dau­ern, bis die Deut­sche Bank wie­der als ehr­li­cher Mak­ler wahr­ge­nom­men wird. Ihre Her­kunft spielt dabei kei­ne Rol­le, es geht am Ende nur ums Geschäft, um eine Dienst­leis­tung, die ich ein­kau­fe. Wenn ich als Unter­neh­men eine Fusi­on von einer Invest­ment­bank orga­ni­sie­ren las­se, mache ich mich ja im Prin­zip nackig, dann will ich wis­sen, ob mein Inners­tes in guten Hän­den ist. Dass die­ses Jahr eben die US-Bank JPMor­gan mehr M&As in Deutsch­land als die Deut­sche Bank orga­ni­siert hat, sagt im Prin­zip alles. Der Ver­trau­ens­ver­lust ist ein­fach riesengroß.

Wie schät­zen Sie den ver­kün­de­ten Kul­tur­wan­del, Stich­wort “Posi­ti­ver Bei­trag”, der Deut­schen Bank ein?

Wie heißt es beim Fuss­ball so tref­fend: Die Wahr­heit liegt auf dem Platz. Ver­spro­chen, erklärt, gere­det wur­de genug, neue Slo­gans hel­fen nicht mehr. Nur noch Leis­tung. „Pas­si­on to Per­form“ war ja mal ein Slo­gan der Deut­schen Bank: „Leis­tung durch Lei­den­schaft.“ Das waren eben auch nur Sprü­che. Nun will man gleich wie­der zu viel und offen­bar rüber­zu­brin­gen, dass man als Bank einen Bei­trag für die gan­ze Gesell­schaft leis­tet. Momen­tan ist es aber umge­kehrt: Der Wirt­schafts­mi­nis­ter muss öffent­lich die Deut­sche Bank ver­bal stüt­zen, die Bank fällt der deut­schen Gesell­schaft auch rein men­tal zur Last.

Kann sich die Deut­sche Bank noch aus eige­ner Kraft aus ihrer Mise­re befreien?

Nein. Seit 2015 hat die Bank ihr Schick­sal nicht mehr in ihrer eige­nen Hand und eigent­lich schont davor nicht mehr. Zu lan­ge haben die Manage­ments unter der Füh­rung von Acker­mann, Jain und so wei­ter, auf Zeit gespielt und die Sanie­rung ver­schleppt. Zeit, Kapi­tal, Macht, Ver­trau­en, all das ist auf­ge­braucht. Die­se ver­schlepp­te Sanie­rung muss des­halb nun vor dem Hin­ter­grund eines sehr schwe­ren Markt­um­fel­des funk­tio­nie­ren: Nied­ri­ge Zin­sen der Zen­tral­ban­ken, digi­ta­le Kon­kur­renz, über­mäch­ti­ge US-Ban­ken, die eige­ne Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung kata­stro­phal nied­rig. Zudem steckt man in der alten Fal­le – in der man im Prin­zip seit 2002 fest hängt: Ohne die Invest­ment­bank geht es nicht, aber sie zu betrei­ben, ist extrem teu­er und ris­kant. Es fehlt schlicht das alter­na­ti­ve Geschäfts­mo­dell, was die­se extrem teu­re Bank tra­gen könn­te. Viel­leicht ent­deckt man es ja dem­nächst. Übung dar­in, Stra­te­gien aus­zu­pro­bie­ren, um sie dann nach kur­zer Zeit wie­der zu ver­wer­fen, hat man ja genug.

Was glau­ben Sie: Hat die Deut­sche Bank noch eine Zukunft – und wenn ja, wie könn­te die­se aussehen?

Der bereits erwähn­te Peter Alt­mai­er hat ja indi­rekt deut­lich gemacht – und ähn­li­ches hört man auch hin­ter den Kulis­sen – die Deut­sche Bank ist too big fail.  Man will, kann und wird sie nicht unter­ge­hen las­sen. Wel­che Rol­le sie kon­kret spie­len wird, ist schwer zu sagen. Viel­leicht wird sie sich in Euro­pa nach einer Fusi­on, mit wem auch immer, Volu­men­mä­ßig nach oben kämp­fen, aber das macht ja die Bank nicht siche­rer. Und in der nächs­ten Kri­se, ob groß, klein oder wie­der rie­sig – ist eines völ­lig klar: Das Angriffs­ziel Num­mer eines wird die Deut­sche Bank sein. Ich habe jüngst mit dem Insol­venz­ver­wal­ter von Leh­man Brot­hers gespro­chen. Die Abwick­lung dau­ert noch immer an, so kom­plex war die Bank. Aber schon jetzt hat er mit dem Ver­kauf von Tei­len der ex-Bank einen sat­ten Gewinn gemacht. Die Bank war zwar insol­vent, hät­te aber auf dem Papier noch genug Reser­ven gehabt. Nur in der Kri­se waren bestimm­te Finanz­in­stru­men­te pha­sen­wei­se eben nichts mehr wert. Zudem trau­ten  die ande­ren Markt­teil­neh­mern der Bank nicht mehr,   weil man nicht ein­schät­zen konn­te, was bestimm­te Assets wirk­lich wert waren und vor allem, wie ehr­lich die Bücher geführt wur­den, so dass neue Liqui­di­tät zu teu­er wur­de und am Ende gar nicht mehr zur Ver­fü­gung gestellt wur­de. Es geht in einer Kri­se also nicht um Reser­ven, Eigen­ka­pi­tal oder Assets, nicht ein­mal um Liqui­di­tät, son­dern um Ver­trau­en. Das ist die ent­schei­dend Wäh­rung. Wenn das Ver­trau­en kom­plett weg ist, über­lebt kei­ne Bank auf Dau­er – jeden­falls nicht ohne mas­si­ve Hil­fe des Staates.

Herr Laabs, bes­ten Dank für das Gespräch! 

*Col­la­te­ra­li­zed Debt Obli­ga­ti­on (CDO) ist ein Ober­be­griff für Finanz­in­stru­men­te, die zu der Grup­pe der for­de­rungs­be­si­cher­ten Wert­pa­pie­re (eng­lisch Asset Backed Secu­ri­ties) und struk­tu­rier­ten Kre­dit­pro­duk­ten gehö­ren. CDOs bestehen aus einem Port­fo­lio aus fest­ver­zins­li­chen Wert­pa­pie­ren. Die­se wer­den in meh­re­re Tran­chen­auf­ge­teilt, die in abstei­gen­der Rei­hen­fol­ge ihrer Boni­tät übli­cher­wei­se als Seni­or, Mez­za­ni­ne und Equi­ty bezeich­net wer­den. Das Aus­fall­ri­si­ko steigt – auf­grund der nach­ran­gi­gen Bedie­nung im Fall eines Aus­falls – mit sin­ken­dem Rating, daher bie­tet die Equi­ty-Tran­che als Aus­gleich die höchs­te Ver­zin­sung. CDOs sind Finanz­pro­duk­te (bei­spiels­wei­se Geld­an­la­gen in Con­duits) und ein wich­ti­ges Refi­nan­zie­rungs­mit­tel für Ban­ken auf dem Kapi­tal­markt. Im Zuge der Finanz­kri­se ab 2007 sind sie in die Kri­tik gera­ten, da mit­tels ihres Ein­sat­zes in hohem Maße risi­ko­be­haf­te­te Kre­dit­for­de­run­gen als ver­meint­lich siche­re Invest­ments auf dem Kapi­tal­markt plat­ziert wur­den (Quel­le: Wiki­pe­dia)