Wer regiert die deutsche Wirtschaft? Walther Rathenau wusste es: dreihundert Männer, von denen jeder jeden kennt. Das Buch 300 Männer. Aufstieg und Fall der Deutschland AG erzählt, wie sie ihr System errichteten, was es leistete—und wie es still und ohne großes Aufheben abgeräumt wurde. Von der Gründungskoalition aus Roggen und Eisen 1876 bis zu den Managern der 1990er Jahre, den ambitionierten Übernahmen, wie im Fall Chrysler, der Zerschlagung von Höchst und von Investmentbanking-Ambitionen, die das zerlegten, was Generationen aufgebaut hatten. Das Dritte Reich, das Wirtschaftswunder, die Schröder-Steuerreform, der Fall Mannesmann—der Autor verknüpft diese Stränge zu einer Institutionengeschichte. Das Buch endet mit der Auflösung. Was es nicht mehr sagt, aber die Lektüre erzwingt: Als formales Netzwerk ist die Deutschland AG verschwunden—als Denkfigur lebt sie ungebrochen fort. Staatsgläubigkeit, Konsortiallogik, Subventionserwartung—die dreihundert Männer sind fort, ihre Reflexe sind geblieben.
Walther Rathenau wusste, wovon er sprach. „Dreihundert Männer, von denen jeder jeden kennt, leiten die wirtschaftlichen Geschicke des Kontinents”—dieses Diktum aus dem Jahr 1909 ist nicht nur der Titel, sondern die analytische Leitfrage des vorliegenden Buches. Der Autor nimmt es beim Wort: Was entstand da eigentlich, wer waren diese Männer, und warum ist das Arrangement, das sie schufen, am Ende des 20. Jahrhunderts zerfallen?
In dem Buch 300 Männer – Aufstieg und Fall der Deutschland AG erzählt Konstantin Richter die Geschichte des deutschen organisierten Kapitalismus als Institutionengeschichte—und das mit einer erzählerischen Kraft, die wirtschaftshistorische Sachbücher selten erreichen. Es beginnt mit der Gründungskoalition von 1876, dem Centralverband deutscher Industrieller, dessen programmatischer Name für das entstehende Verbandswesen steht: „Roggen und Eisen”, die Allianz aus Agrarier und Schwerindustrie gegen den Freihandel, die im Rückblick wie der Gründungsakt eines Systems wirkt, das über hundert Jahre tragen sollte. Dass August Bebel im Foyer des Reichstags den neuen Typus des Lobbyisten mit Abscheu beobachtete, gehört zu den schöneren Befunden dieses Buches—der organisierte Kapitalismus und die organisierte Arbeit wuchsen gleichzeitig, als Reaktion aufeinander.
Der eigentliche Reichtum des Buches liegt in seinen Figuren. Werner Siemens erscheint als Prototyp des deutschen Ingenieursunternehmers: misstrauisch gegenüber angelsächsischer Finanzindustrie, antisemitisch grundiert, und doch von einer Urteilssicherheit über Geschäftsmodelle, die ihn befähigt, Edisons Glühbirnenpräsentation in Paris zwar zu ignorieren, aber sofort das Konkurrenzprodukt von Swan zu lizenzieren. Sein Selbstbild als Erfinder und Gelehrter kollidiert strukturell mit dem, was seine Firma von ihm verlangt. Anders Emil Rathenau: Wo Siemens in Edison nur das amerikanische Blendwerk sieht, erkennt Rathenau das Systemversprechen—nicht tausend Glühbirnen, sondern Schalter, Sicherungen, Leitungen, das Fundament, um die Welt zum Leuchten zu bringen. Diese Gegenüberstellung ist analytisch dicht: Siemens denkt vom Produkt her, Rathenau denkt in Infrastruktur.
Die Managerialisierung des deutschen Kapitalismus, die Alfred D. Chandlers „Visible Hand” für den amerikanischen Fall beschrieben hat, vollzieht sich in Deutschland mit spezifischer Prägung. Carl Duisberg bei Bayer steht für den Typus des wissenschaftlichen Managers, der die Forschung industrialisiert, ohne sie zu korrumpieren. Die Box-Systeme, die kollektiven Laborlandschaften, der Grundsatz, dass Chemiker besser in Teams als einzeln forschen—all das verweist auf eine Innovationsarchitektur, die nicht zufällig war. Sie war Ergebnis einer bewussten Institutionenbildung, getragen von Kaiser-Wilhelm-Instituten und Physikalisch-Technischer Reichsanstalt, finanziert aus privatem und staatlichem Kapital. Der Autor notiert lakonisch, dass Deutschland nie wieder so viele brillante Wissenschaftler hervorbringen sollte wie in dieser Zeit—und dass sie keine Elfenbeinturmbewohner waren.
Ein roter Faden, der das Buch von der Kaiserzeit bis in die Gegenwart durchzieht, ist die strukturelle Fixierung der deutschen Wirtschaft auf Qualität und das Premiumsegment. Werner Siemens’ Verachtung für den amerikanischen Schnellgeldmacher Edison ist nicht nur Charaktersache—sie ist Ausdruck einer tief sitzenden kulturellen Überzeugung, dass deutsche Ingenieurskunst amerikanisches Blendwerk übertrumpfen müsse. Diese Haltung schreibt sich fort. Als der Fordismus in den 1920er Jahren zum Modell der Zukunft wird, trifft er in Deutschland auf organisierten Widerstand: Konservative, Gewerkschaftsführer, Betriebsräte und Tarifverhandler lehnen die amerikanischen Produktionsmethoden ab, die eigenwilligen Facharbeitern keine Rolle mehr lassen. Ford braucht für die Herstellung eines Wagens einen Bruchteil der Arbeitsstunden, die die Deutschen benötigen. Die Nachfrage nach dem Volksauto ist real, aber die deutsche Autoindustrie verweigert sich ihr—zu viele Facharbeiter, zu hohe Lohnkosten, zu wenig breite Mittelschicht als Käuferbasis. Daimler und Benz fokussieren sich auf eine kleine Gruppe kaufkräftiger Kunden und entwickeln die hohen Preise, die bedeutende Firmen wie Daimler und Benz verlangen können, zu einem Geschäftsmodell. Dass Volkswagen schließlich entsteht, ist kein Marktresultat, sondern Staatsakt—und genau darin liegt die Ironie: Das einzige wirklich massenmarktfähige Produkt der deutschen Automobilindustrie verdankt seine Existenz dem Diktat eines Diktators, der der freien Wirtschaft drohte, sie sei andernfalls nicht fähig, als freie Wirtschaft weiterzubestehen. Die Premiumorientierung, die das Buch als früh angelegte Struktureigenschaft des deutschen Kapitalismus herausarbeitet, ist also nicht nur Stärke—sie ist auch das institutionelle Erbe einer Industrie, die das Massenmarktdenken nie wirklich verinnerlicht hat und dafür bis heute einen Preis zahlt.
Was Andrew Shonfield in Modern Capitalism als „organized private capitalism” beschrieben hat, nimmt in den Kapiteln zur Deutschland AG konkrete Gestalt an: ein dichtes Netz wechselseitiger Beteiligungen zwischen Großbanken und Industrieunternehmen, das der Deutschen Bank ermöglichte, als Schutzpatron gegen feindliche Übernahmen zu fungieren, und das zugleich eine informelle Koordinationslogik schuf, die regulierungsseitig niemals erzwungen werden musste. Die Sitzungen im Kölner Domizil von Fritz Berg, BDI-Präsident, wo Kanzler Adenauer und führende Industrielle sich zur Ausrichtung der Wirtschaft berieten—das ist nicht Korruption, sondern institutionalisierte Subordination, die man je nach theoretischem Standpunkt als systemische Stärke oder als strukturellen Demokratiedefizit lesen kann.
Die Kapitel zur Weimarer Republik zeigen das Überlebenskalkül der großen Unternehmen in einer Zeit mehrfacher Schocks. Revolution, Hyperinflation, Weltwirtschaftskrise—die Firmen erwiesen sich als resilient nicht trotz, sondern wegen ihrer spezifischen Governance: langfristig orientiertes Management, familiäre und stiftungsgebundene Eigentümerstrukturen, eine implizite Interessengemeinschaft mit Gewerkschaften und Sozialdemokraten, die man im Kriegsfall als Partner gefunden hatte.
Doch das Buch wäre unvollständig—und unehrlich —, wenn es bei der Resilienzgeschichte stehen bliebe. Zwischen Weimarer Republik und Wirtschaftswunder liegt das Dritte Reich, und der Autor widmet diesem Kapitel bemerkenswerte analytische Schärfe. Das Verhältnis von Wirtschaft und NS-Staat war kein einfaches: Mal zwang der Staat die Unternehmen in Projekte, die sie nicht wollten, mal nutzten die Unternehmen den Staat als Hebel für Expansion, die sie nie auf eigene Rechnung gewagt hätten. Hitler tritt 1937 auf der Automobilausstellung auf und droht der Branche: Entweder sei die freie Wirtschaft in der Lage, Probleme wie das Volksauto zu lösen, oder sie sei nicht fähig, als freie Wirtschaft weiterzubestehen. Die Autoindustrie wollte den KdF-Wagen nicht—zu wenig Marge, zu viel Investitionsrisiko. Also wird das Projekt Robert Leys Deutscher Arbeitsfront übertragen, die das Gewerkschaftsvermögen beschlagnahmt hat und über ausreichende Mittel verfügt. Volkswagen entsteht als Staatsunternehmen, die Werksplanung orientiert sich an Detroit, Porsche reist zweimal nach Detroit—und nebenbei drängt Porsche seinen jüdischen Teilhaber Rosenberger zum Nennwert von 3000 Reichsmark aus dem Unternehmen. Unter den Nationalsozialisten legt Porsche die Grundlagen für das spätere Weltunternehmen und für den Aufstieg einer Dynastie. Von den Nationalsozialisten profitieren nicht bloß die Unternehmen, sondern auch die Inhaber: ganze Familien wie die Quandts, die Flicks, die Porsches, deren Vermögen das Kriegsende überdauern, so dass die Erben bis heute zu den reichsten Deutschen zählen.
Ähnlich aufschlussreich ist das Kapitel über die Hermann-Göring-Werke. Die Schwerindustrie lehnt es ab, die Erzfelder rund um Salzgitter zu erschließen—zu hoher Säuregehalt, zu teuer, zu aufwändig. Göring, der im Juli 1937 zum Unternehmensgründer wider Willen wird, setzt sich über den Widerstand der Vereinigten Stahlwerke mit einer Drohung hinweg, die im Telegramm an die Teilnehmer der entscheidenden Sitzung gipfelt: „Heil Hitler! Göring.” Binnen weniger Jahre sammeln die Hermann-Göring-Werke Hunderte Unternehmen in ganz Europa ein—von den Skoda-Werken in Pilsen bis zur Deutsch-Bulgarischen Chromerzbergbau AG in Sofia. Und mit den militärischen Siegen eröffnen sich für die gesamte deutsche Wirtschaft neue Räume: Beim Anschluss Österreichs lädt Göring die Wirtschaftsführer auf eine Bootsfahrt ein—das Boot gehört der Donaudampfschiffahrtsgesellschaft, die den Hermann-Göring-Werken gehört—und verteilt die österreichische Wirtschaft unter den Anwesenden: Krupp erhält die Berndorfer Metallwarenfabrik, IG Farben übernimmt Pulverfabriken, die Dresdner Bank fusioniert die Wiener Länderbank. Anschluss, Annexion des Sudetengebiets, Zerschlagung der Tschechoslowakei—die deutschen Unternehmen folgen dem Militär jeweils ein paar Tage nach dem Einmarsch und konkurrieren um die Beute. Was historische Geschichtsbücher oft als Zwang schildern, zeigt der Autor als Symbiose: ein alter Traum wird wahr, eine europäische Wirtschaftsunion unter deutscher Vorherrschaft. Die eigentlichen Geistesgrößen indes—die wahren Nobelpreisträger—sind längst emigriert. Porsche erhält den Deutschen Nationalpreis für Kunst und Wissenschaft, die nationalsozialistische Variante des Nobelpreises, zusammen mit Ernst Heinkel und Willy Messerschmitt; in Princeton sucht Albert Einstein nach einer Theory of Everything.
Die Kontinuität der Personen nach 1945 ist das eigentlich Skandalöse: Hermann Josef Abs, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank seit 1938, der Arisierungen begleitete und Kriegsfinanzierung organisierte, wurde zum zentralen Architekten des Wiederaufbaus und des Wirtschaftswunders. Das Wirtschaftswunder, so die implizite Diagnose des Buches, war nicht ohne das Wirken solcher Männer denkbar—und es errichtete die Deutschland AG nach 1949 auf denselben Fundamenten, mit weitgehend denselben Personen.
Dann der Bruch—und der Autor arbeitet seine institutionellen Ursachen sorgfältig heraus. Den Anfang markiert Alfred Herrhausen, der die Deutsche Bank auf den Weg des Investmentbankings führt und damit aus dem Schutzpatron der Industrie schrittweise eine Institution macht, die dem angloamerikanischen Kapitalmarktmodell nacheifert. Herrhausen selbst fällt 1989 dem RAF-Attentat zum Opfer, bevor er sieht, wohin der eingeschlagene Weg führt. Seine Nachfolger vollziehen die Transformation: Die Bank kauft Morgan Grenfell, dann Bankers Trust, sie versucht, im globalen M&A‑Geschäft zu den großen amerikanischen Häusern aufzuschließen—und zahlt dafür über Jahrzehnte einen enormen Reputationspreis. Libor-Manipulation, Geldwäschevorwürfe, Abschreibungen in Milliardenhöhe: Was als strategischer Aufstieg gemeint war, wird zur langen Geschichte des institutionellen Scheiterns in einem Geschäftsmodell, das die Bank nie wirklich beherrschte.
Die breitere Logik hinter dieser Transformation ist das Shareholder-Value-Denken, das in den 1990er Jahren auch die deutschen Großkonzerne und Banken erfasst. Kapitalverflechtungen, die jahrzehntelang als Stabilitätsanker galten, erscheinen nun als Ballast—unrentable Buchpositionen, die Kapital binden und die Aktienkurse drücken. Die Banken und Versicherungen beginnen, ihre Industriebeteiligungen abzustoßen. Den entscheidenden gesetzlichen Anstoß liefert die Unternehmenssteuerreform der Regierung Schröder, die 2002 in Kraft tritt: Gewinne aus der Veräußerung von Kapitalanteilen werden steuerfrei gestellt. Was jahrelang fiskalisch unattraktiv war, wird damit auf einen Schlag lohnend. Der Verflechtungsknoten der Deutschland AG löst sich in wenigen Jahren auf—nicht durch Zwang, sondern durch einen steuerlichen Anreiz, der genau in jene Richtung zielt, die das Shareholder-Value-Denken ohnehin schon vorgegeben hatte.
Die Kapitel zur Generation Middelhoff, Schrempp, Esser und Dormann sind das Bitterste des Buches—nicht weil der Autor moralisiert, sondern weil er zeigt, wie eine Managergeneration, die im englischsprachigen Raum sozialisiert worden war und die angloamerikanische Kapitalmarktlogik verinnerlichte, die informellen Stabilisierungsregeln des alten Systems innerhalb weniger Jahre außer Kraft setzte. Die Einzelfälle sprechen für sich. Thomas Middelhoff, der Bertelsmann zum globalen Medienkonzern transformieren wollte, wird von Eigentümer Reinhard Mohn vor die Tür gesetzt und endet Jahre später mit einer rechtskräftigen Gefängnisstrafe. Jürgen Dormann zerlegt Hoechst—eines der traditionsreichsten deutschen Industrieunternehmen, Erbin der IG Farben und Kern der deutschen Chemieindustrie—ohne große Not und gibt es in die Hände französischer Konzerne; Bundes- und Landespolitik schauen zu, die Gewerkschaften schweigen. Jürgen Schrempp scheitert kolossal mit seiner Vision der „Welt-AG” und der Übernahme von Chrysler, die als transatlantische Fusion der Gleichen angekündigt wird und als teurer Fehler endet. Klaus Esser serviert Mannesmann Vodafone auf dem Silbertablett—wenngleich unfreiwillig, unter dem Druck eines feindlichen Übernahmeangebots, gegen das die erprobten Abwehrmechanismen der alten Deutschland AG nicht mehr greifen. Die Deutsche Bank, seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1890 Hausbank von Mannesmann, rührt keinen Finger. Das war keine persönliche Entscheidung, sondern eine systemische Weichenstellung, deren Konsequenzen der Autor im Epilog nüchtern bilanziert: Die DAX-40-Konzerne sind mehrheitlich in ausländischer Hand, die deutschen Banken haben ihre Industriebeteiligungen aufgegeben, das Profil des deutschen Großkonzerns ist seltsam unscharf geworden.
Eine der eindringlichsten Beobachtungen des Buches ist dabei keine neue. Anfang 1966 veröffentlicht der Spiegel eine fünfzehn Seiten lange Geschichte mit dem Titel „Ist das Wirtschaftswunder zu Ende?” Das Magazin warf einen nostalgischen Blick zurück auf die großen Wundergeschichten—Neckermann, Grundig, Springer—um sodann düster in die Zukunft zu schauen. Man sei dabei, die Schlacht um den künftigen Wohlstand zu verlieren, schrieb der Spiegel: versäumt, in Bildung zu investieren, in Forschung und Entwicklung; die Talente wanderten aus; an den bedeutenden Innovationen der letzten Jahre—Computern, Lasertechnik, Erbforschung, Raumfahrt—sei man nicht beteiligt gewesen; das Geld stattdessen in großzügig bemessene Sozialausgaben geflossen; selbst die Autobranche, des Wunders liebstes Kind, wachse nicht mehr wie gehabt. Das Seltsame dabei, hält der Autor lakonisch fest: Diese Geschichte ist danach immer wieder geschrieben worden—in den 1980er Jahren, in den 2000er Jahren, und auch in jüngster Zeit wieder. Es ist der Abgesang auf die deutsche Wirtschaft als Dauergattung. Die strukturellen Defizite, die 1966 benannt wurden, sind dieselben, die heute diagnostiziert werden. Was das bedeutet, liegt auf der Hand: nicht konjunkturelles Pech, sondern institutionelle Lernresistenz.
Was bleibt? Der Autor stellt die Frage, ob das Ende der Deutschland AG eine Befreiung war oder ein Verlust institutioneller Substanz, die sich nicht so leicht ersetzen lässt. Er gibt keine einfache Antwort—und das ist vielleicht das Klügste an diesem Buch.
Eines aber lässt sich dem Befund hinzufügen, der über das Buch selbst hinausgeht: Die Deutschland AG als formales Netzwerk ist aufgelöst, als Denkfigur aber lebt sie fort—und zwar in einer Form, die das Schlechteste des alten Systems konserviert, ohne das Beste zu erhalten. Die implizite Erwartungshaltung, dass der Staat die großen Risiken trägt, während die Unternehmen die Gewinne einstreichen, ist nicht verschwunden, sondern hat sich von der informellen Koordination in die offene Subventionspolitik verlagert. Deutsche Wirtschaftsführer nehmen staatliche Hilfen in Anspruch, um eigene Investitionsrisiken zu minimieren, und tragen eine Energiepolitik mit, die zu massiv steigenden Kosten führt und einen Umbau der gesamten Wirtschaftsstruktur erfordert—einen Umbau, der, wie sie eigentlich wissen müssten, Jahrzehnte benötigt, sofern er überhaupt gelingt. Solange Subventionen fließen, ist vieles recht. Das ist nicht mehr die alte Deutschland AG, die auf Gegenseitigkeit beruhte und institutionelle Verpflichtungen kannte—es ist ihre Verfallsform: Staatsgläubigkeit ohne Gegenleistung, Risikominimierung auf Kosten der Allgemeinheit. Besonders deutlich wird das an der Automobilindustrie, die jahrzehntelang politisch bevorzugt behandelt wurde und darüber versäumt hat, sich auf die strukturellen Herausforderungen durch Elektromobilität und chinesische Konkurrenz vorzubereiten.
Dabei verdient ein Befund besondere Aufmerksamkeit, der im Buch allenfalls implizit anklingt, aber analytisch erheblich ist: Einige der erfolgreichsten deutschen Unternehmen der Nachkriegszeit waren niemals Teil der Deutschland AG. Aldi, Lidl, New Yorker, SAP—keines dieser Unternehmen gehörte dem Netzwerk wechselseitiger Beteiligungen und informeller Koordination an. Sie hatten keine Hausbank im alten Sinne, keine Aufsichtsräte als Verhandlungsinstanz, keine Einbindung in branchenübergreifende Konsortien. Und genau das dürfte ein wesentlicher Grund für ihren internationalen Erfolg sein: Sie konnten Strategie ohne institutionellen Konsens entwickeln, Risiken eingehen ohne Rücksicht auf das Netzwerk, Geschwindigkeit entfalten ohne die Reibungsverluste kollektiver Entscheidungsprozesse. Das legt eine Schlussfolgerung nahe, die das Buch offen lässt, aber die Lektüre erzwingt: Leben jenseits der Deutschland AG war nicht nur möglich, sondern unter Umständen die Voraussetzung für dauerhaften Erfolg. Wer nie Teil des Netzwerks war, musste nie das Scheitern des Netzwerks verarbeiten.
Besonders aufschlussreich ist schließlich, dass die Organisationslogik der Deutschland AG auch in den großen Digitalkonsortien der jüngsten Zeit ungebrochen fortlebt. Gaia‑X, das europäische Cloud-Infrastrukturprojekt, und Catena‑X, das Datennetzwerk der Automobilindustrie, folgen exakt der alten Blaupause: branchenübergreifende Großkonsortien unter staatlicher Förderung, mit dem Ziel, durch kollektives Handeln den Rückstand gegenüber amerikanischen und chinesischen Plattformanbietern aufzuholen. Die Logik ist dieselbe wie bei Roggen und Eisen—die gemeinsame Interessengemeinschaft gegen die ausländische Übermacht. Nur passt diese Logik nicht mehr in die Zeit. Plattformökonomie verlangt Geschwindigkeit, Risikobereitschaft und die Fähigkeit, proprietäre Standards zu setzen, bevor der Markt sich konsolidiert hat. Was die Deutschland AG in der Kaiserzeit als Stärke auszeichnete—die Fähigkeit zur geduldigen, konsensualen Institutionenbildung—wird im Plattformwettbewerb zur strukturellen Schwäche. Gaia‑X ist darüber zu einem Verhandlungsgegenstand geworden, bevor es ein Produkt ist. Die dreihundert Männer sind abgetreten. Ihre Konsortiallogik besteht fort.
Ralf Keuper