New Banking: Auf der Suche nach dem Dominanten Design

Von Ralf Keuper
Zuerst wollte ich den Artikel New Banking: Auf der Suche nach dem Tipping Point nennen, habe dann aber davon Abstand genommen, weil ich der Ansicht bin, dass, so verlockend die Metapher von Malcolm Gladwell auch ist, sie dem Thema nicht gerecht wird. 
Damit sich eine Branche wie das konservative Bankgewerbe grundlegend wandelt, ist mehr als nur ein Tipping Point, ein auslösendes Ereignis ähnlich dem Schmetterlingseffekt, nötig. Technologie alleine reicht dazu nicht aus. 
Den Begriff des dominanten Designs habe ich von James Utterback aus seinem Buch Mastering the Dynamics of Innovation übernommen. Dort schreibt er:

A dominant design embodies the requirements of many classes of users of a particular product, even though it may not meet the needs of a particular class to quite the same extent as would a customized design. Nor is a dominant design necessarily the one that embodies the most extreme technical performance. It is a so-called satisficer of many in terms of the interplay of technical possibilities and market choices, instead of an optimizer for a few.

Das widerspricht dem neuen Trend der Mass Customization oder der Co-Creation, die auch ich für wichtig halte – keine Frage.
Allerdings ist der grundlegende Gedanke des dominanten Designs wert, ihn auf die Herausforderungen im New Banking zu übertragen.
Utterback argumentiert, dass ein dominantes Design nicht dasjenige sein muss, das alle (potenziellen) Kundenbedürfnisse befriedigt. Dabei orientiert er sich an dem Prinzip des Satisfizierens, wie es Herbert A. Simon in die Computerwissenschaft und Entscheidungstheorie eingeführt hat. Simon zufolge sollten wir bei unseren Entwürfen Lösungen anstreben, die gut genug sind, statt nach der perfekten oder auch nur optimalen Variante zu suchen. Die Zeit reicht nicht aus, um die nötigen Informationen zu besorgen und die Alternativen miteinander zu vergleichen. Dafür ist der Suchraum viel zu groß. Ein Umstand, der sich auch mit Big Data, wenngleich das die Propheten dieser Richtung anders sehen mögen, nicht grundlegend ändern wird. 
Utterback spielt damit, zumindest indirekt darauf an, dass nicht immer die beste und vom Design her anspruchsvollste Lösung das Rennen macht. Beliebtes Beispiel in dem Zusammenhang ist immer wieder MS Windows, das sich am Markt gegen alle anderen Systeme, die, wie bei Apple, deutlich anwenderfreundlicher sind, durchgesetzt hat. Ein Grund dafür ist, neben dem excellenten Marketing von Microsoft, der Umstand, dass für den Erfolg eines Produkts oder eines Designs entscheidend ist, dass es in möglichst kurzer Zeit eine möglichst hohe Anzahl von Kunden erreicht. Auf diese Weise erzeugt das Angebot einen Lock-In-Effekt. Der Wirtschaftswissenschaftler Brian Arthur spricht in dem Zusammenhang von dem Gesetz der zunehmenden Erträge. Oder ganz platt ausgedrückt: Wer hat, dem wird gegeben. 
Kurzum: Das schönste Design und die beste User Experience alleine reichen nicht aus, damit ein Produkt zum Verkaufsschlager wird. Guy Kawasaki, über Jahre für das Marketing von Apple verantwortlich, gab dies rückblickend in seinem Buch Gesetzte für Revolutionäre unumwunden zu.
Die Lektion hat Steve Jobs beherzigt und statt nur auf Design und User Experience zu setzen, den Bogen mit dem iPod, dem iTunes, dem iPhone und dem iPad deutlich weiter gespannt und so ein (Öko-)System geschaffen, das einen Lock-In-Effekt und ein dominantes Design erzeugt. Das ist m.E. die eigentliche Genialität von Steve Jobs. 
Im Banking beobachten wir seit einiger Zeit die Platzierung neuer Tools, die dem Kunden über ein anspruchsvolles Design für sich gewinnen wollen. Ein steiniger Weg. Um auf diese Weise Erfolg zu haben, muss das Produkt den Zugang zu einem Ökosystem öffnen, das nicht so groß sein muss wie das von Apple, das wäre auch vermessen, jedoch groß genug ist, um die kritische Masse an Kunden zu erreichen. Die Early Adopters und technikaffinen Anwender reichen i.d.R. dazu nicht aus. Das Ökosystem, die Crowd würde dann das dominante Design repräsentieren. Hier fehlen uns noch die Erfahrungen. Unmöglich ist es nicht. Es wird allerdings nur sehr wenigen gelingen. Und das werden nicht unbedingt die mit dem schönsten Design und der besten User Experience sein. Auch künftig werden Tools Erfolg haben, die „gut genug“ sind. 
Neben Apple baut Google seit einiger Zeit ebenfalls an seinem eigenen Ökosystem. Ebenso Amazon und Alibaba. Im Gegensatz zu den anderen Playern, wie Kreditkartenunternehmen und Telekommunikationsunternehmen, haben Apple, Amazon, Google und mit Abstrichen Alibaba  den Vorteil, in den wichtigen strategischen Fragen weitgehend autonom entscheiden zu können. 
Auch die Banken befindet sich auf den ersten Blick in einer ähnlich komfortablen Ausgangsposition wie Apple, Google & Co. 
Allerdings haben sie wegen ihres hohen Alters neben den technologischen Herausforderungen noch mit anderen Problemen zu kämpfen, die sehr vielen von ihnen zum Verhängnis werden wird, oder in den Worten von Utterback:

Established firms also carry the burden of large investments in people, equipment, plant, materials, and knowledge, all of which are closely linked to the established technology. It takes a rare kind of leaderhip to shift resources away from areas where one currently enjoys success to an area that is new and unproven.

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