Der Fall Enron, oder: Wenn die Finanzabteilung zum Profit Center umfunktioniert wird

Von Ralf Keuper
Es ist einer der größten Finanzskandale der letzten Jahrzehnte: Der Fall Enron. Um die Jahrtausendwende herrschte an den internationalen Börsen allgemeine Goldgräberstimmung. Jedes Geschäft, das Profit versprach, war er auch noch so „imaginär“, konnte auf großzügige Geldgeber hoffen. Diese Stimmung machte sich die Führung des Energiekonzerns Enron aus dem texanischen Houston zunutze. Der Konzern, der sich selbst als das großartigste Unternehmen der Welt bezeichnete, stürzte nach einem rasanten Aufstieg, auf dessen Höhepunkt Enron zu den zehn größten Unternehmen der USA gehörte, ins Bodenlose. Um die Börsen zufrieden zu stellen und die Bonuszahlungen rechtfertigen zu können, vermeldete das Unternehmen einen Rekordgewinn nach dem anderen. Der Umsatz erreichte immer neue Höhen. Im Jahr 2001 stellte sich heraus, dass die von Enron gemeldeten Geschäftszahlen nicht der Realität, sondern tatsächlich der Imagination entsprachen. Auf einmal kam ein riesiger Schuldenberg zum Vorschein. Weiterhin stellte sich heraus, dass es sich bei Enron weniger um einen Energiekonzern, als vielmehr um eine Brokerfirma handelte, die hohe Risiken einging und dabei mit sog. „virtual assets“ handelte. 
Zum Fiasko wurde der Enron-Skandal für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Anderson, die daraufhin von der Bildfläche verschwand. 
Ebenfalls nicht mit Ruhm bekleckert hatten sich die Rating-Agenturen Standard & Poor’s und Moody’s, die Enron noch kurz vor der Insolvenz eine vorzügliche Bonität bescheinigten. Während des Finanzskandals sollten die Ratingagenturen erneut in die Kritik geraten. 
Ein schlechtes Licht warf der Enron-Skandal, wenn auch indirekt, auf McKinsey. Der CEO von Enron, Jeffrey Skilling, war zuvor Berater bei McKinsey. Als einige Jahre später der hoch gefeierte langjährige McKinsey-Chef Rajat Gupta wegen Insiderhandels zu einer Gefängnisstrafe verurteilt wurde, stellten sich einige Medien die Frage, ob es sich dabei um mehr als nur einen Zufall handeln könnte
Besonders intensiv mit dem Enron-Skandal beschäftigt hat sich Kurt Eichenwald in Verschwörung der Narren. Eine wahre Geschichte
Hauptursache für den Absturz von Enron ist für Eichenwald die Tatsache, dass die Finanzabteilung des Unternehmens unter dem CFO Andrew Fastow in ein Profit Center verwandelt wurde und fortan nicht mehr die Unternehmensfinanzierung, sondern die Erzielung hoher Profite an den Börsen das Handeln bestimmte:

Man hatte sich auf Deals und Gewinne konzentriert und die Finanzgruppe nach und nach von einer Abteilung, die für das Unternehmen da war, in ein eigenes Profit Center umgewandelt. In diesem Zuge hatte man sich der langweiligen Arbeitsatmosphäre entledigt. Darüber, dass Fastow und sein Team ein Gebilde nach dem anderen .. aus dem Hut gezaubert und Applaus bekommen und Kompensationen eingesackt hatten, waren die Grundlagen der Unternehmensfinanzierung völlig in den Hintergrund gerückt. Enron flog seit Jahren im Blindflug.

Weiter heisst es an anderer Stelle in dem Buch:
Enron Global Finance hatte bei seinen strukturierten Deals wiederholt Verträge geschlossen, nach denen die Käufer von Vermögenswerten den Konzern zwingen konnten, diese in Form so genannter Total-Return-Swaps zurückzukaufen, aber niemand in der Gruppe hatte eine Ahnung, welche Schäden aus diesen Arrangements erwachsen konnten, und kein Mensch führte Buch über die Swaps. Im Grunde hatten Fastow und seine Mannschaft keinerlei Übersicht mehr, wie viele solche Verträge abgeschlossen waren. ..

Noch ein Problem .. : Enron, ein Fortune-50-Unternehmen, hatte an keinem Tag des Jahres einen Überblick über seine Barliquidität. Es war kein System etabliert, das den täglichen Zu- und Abfluss von Barmitteln für das Gesamtunternehmen registriert hätte. Die fehlende Erfassung hatte zur Folge, dass Unternehmensbereiche ihre Liquiditätsengpässe zu spät meldeten und Enron zu unnötigen Kreditaufnahmen gezwungen wurde, weil schlicht und einfach niemand wusste, ob die benötigten Barmittel gerade verfügbar waren oder nicht. Durch diese Art von Desorganisation vergrößerte sich die Schuldenlast des Unternehmens erheblich. 

Da war Alfred P. Sloan bereits in den 1920er Jahren schon deutlich weiter, als er für den GM-Konzern ein einheitliches Berichtswesen und Cash-Management einführte. 
Vor Enron musste Procter & Gamble viel Lehrgeld für die Umwandlung der Finanzabteilung in ein Profit Center bezahlen. Als Anlageklasse besonders beliebt waren schon damals Derivate, wie Peter L. Bernstein in Wider die Götter. Die Geschichte von Risiko und Risikomanagement von der Antike bis heute schreibt:

Für die Katastrophen berühmter Unternehmen mit derivativen Geschäften gab es den einfachen Grund, dass die Führungskräfte ihre Exponiertheit gegenüber sprunghaften Schwankungen am Ende erhöhten, statt sie zu reduzieren. Sie machten die Firmenkasse zu einem Profitzentrum. Sie betrachteten Entwicklungen, für die nur eine geringe Wahrscheinlichkeit bestand, als schlichtweg unmöglich. Wenn sie zwischen einem bestimmten Verlust und einem Hasardspiel wählen konnten, entschieden sie sich für das Hasardspiel. Sie missachteten das wichtigste Grundprinzip der Investmenttheorie: Man kann keine großen Gewinne erwarten, ohne das Risiko großer Verluste einzugehen. 

Enron war in erster Linie ein Händler von Strom- und Gas-Derivaten, wie es in WorldCom, Enron und die Folgen hieß:

Enron war das führende Unternehmen im ganzen Derivathandel mit Strom in Amerika. Enron hat dann immer mehr financial contracts gemacht, also nicht mehr am Anfang einen Kontrakt gemacht und am Schluss wurde Strom geliefert, sondern anstatt dass Strom geliefert wurde, … hat Enron entsprechend Geld dem anderen Kontraktpartner gezahlt.

Als eines der ersten Institute bekam die Reaktion der Finanzmärkte auf den Enron-Skandal die WestLB zu spüren … 
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