Das Geschäftsmodell der Banken steht derzeit von mehreren Seiten unter Druck. Zum einen dringen die großen digitalen Plattformen, wie Google oder Amazon, und Fintech-Startups immer tiefer in das Banking vor, während zum anderen neue Technologien, wie die Blockchain, die Banken in ihrer Funktion als Intermediäre überflüssig machen könnte. In den Bilanzen schlummern nach wie vor beträchtliche Risiken, die den dringend benötigten Handlungsspielraum eingrenzen. Das seit der Finanzkrise arg lädierte Vertrauen in die Banken erhöht den Druck. Wenn dann noch Meldungen über Bonuszahlungen Schlagzeilen machen, bei denen sich für Außenstehende die Berechtigung nicht wirklich erschließt, kann das zu einer (weiteren) Entfremdung führen. Diese wird noch dadurch verstärkt, wenn Gebühren erhöht werden, ohne dass diesen aus Sicht der Kunden ein echter Mehrwert gegenübersteht. Welche Alternativen verbleiben den Banken noch, um ihre Legitimation als vertrauenswürdige und unverzichtbare Institution in Wirtschaft und Gesellschaft zu sichern? Reicht die Zeit noch aus? Welchen Beitrag kann die Regulierung leisten? Auf diese und weitere Fragen antwortet Prof. Dr. Rainer Lenz (Foto), der an der FH Bielefeld Betriebswirtschaft lehrt und überdies Vorstandsvorsitzender von Finance Watch ist, im Gespräch mit Bankstil.
Herr Prof. Dr. Lenz, Sie sind u.a. Vorstandsvorsitzender der Nicht-Regierungsorganisation Finance Watch. Was ist deren Auftrag und Motivation?
Finance Watch ist im übertragenen Sinne ein Kind der Finanzkrise. Denn 2008 in der Krise suchte eine Gruppe von EU-Parlamentariern händeringend nach Finanzexperten, welche sie unabhängig vom Bankensektor in den notwendigen Reformen zur der Finanzgesetzgebung beraten. Klar, es ist nicht besonders sinnvoll, sich hierbei von Bankern beraten zu lassen, welche Teil des Problems sind. Hier erkannten die EU-Parlamentarier den Wert einer sowohl bank- als auch parteipolitisch unabhängigen Beratung von Finanzexperten und gründeten die NGO „Finance Watch“. Getreu unserer Mission „Making finance serve society“ beraten wir seit 2010 die EU-Kommission, das EU Parlament und auch europäische Behörden der Finanzaufsicht in Sachen Finanzgesetzgebung und unterstützen unsere zahlreichen europäischen Mitgliedsorganisationen in ihrer Lobbyarbeit im Bereich Finanzen.
Die Regulierung eines Industriesektors durch den Gesetzgeber ist als sozialer Vertrag zu betrachten, welcher Partikularinteressen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen austariert. Insofern ist für eine ausgewogene „gute“ Regulierung ein Check-and-Balance Gleichgewicht zwischen der Industrielobby und anderen gesellschaftlichen Lobbygruppen unabdingbar. Im Finanzbereich ist dies jedoch recht schwierig, da in diesem Feld – außer den Konsumentenverbänden – kaum NGOs oder andere zivilgesellschaftliche Kräfte aktiv sind. Folglich kommt Finance Watch hier eine wichtige gesellschaftliche Funktion zu.
Seit der letzten Finanzkrise sind einige neue regulatorische Bestimmungen erlassen worden, um das internationale Finanzsystem stabiler zu machen. Haben sich die Erwartungen erfüllt – reichen die Maßnahmen aus?
Also Untätigkeit in Sachen Finanzgesetzgebung kann man weder der EU (Kommission und Parlament) noch den nationalen Regierungen vorwerfen. Seit 2008 gab es eine Vielzahl von Gesetzesänderungen in der Finanzmarktregulierung. Die EU-Kommission hat kürzlich eine komplette Liste der Aktivitäten veröffentlich (siehe Reformen). Dies ist schon beeindruckend.
Doch auf die Frage, ob diese Maßnahmen ausreichen bzw. ob, durch diese Maßnahmen, dass Finanzsystem deutlich sicherer geworden ist, so dass sich eine Finanzkrise wie 2008 nicht wiederholen kann, würde ich klar mit „Nein“ antworten.
Das Eigenkapital der Banken ist mit 3–5% des Gesamtkapitals als Risikopuffer für spekulative Anlagen auf der Aktivseite noch immer viel zu gering. Kein Unternehmen aus der Realwirtschaft würde einer Bank mit solch geringen EK einen großzügigen Lieferantenkredit gewähren. Zusätzlich weisen die Bilanzen südeuropäischer Banken (Italien, Griechenland, Portugal) einen hohen Bestand an „faulen“ Krediten (insgesamt um die 1 Billion €) auf. Zusätzlich ist die Ertragslage der meisten Banken schlecht, da sie in der Mehrzahl noch immer von der Zinsmarge leben. Doch diese ist dank Nullzinspolitik der EZB und schwacher Kreditnachfrage der Unternehmen extrem niedrig. Mit der Ertragsschwäche fehlt den Banken zugleich, das notwendige Kapital für die digitale Transformation hin zu einem plattformbasierten Geschäftsmodell, welches auf Transaktionsgebühren beruht und damit zinsniveau-unabhängige Einnahmen ermöglicht. Dies ist jedoch ist genau das Geschäftsmodell der neuen digitalen Wettbewerber, den FinTech-Unternehmen: Web-basierte Finanzplattformen, die alle Schnittstellen zu ihren Nutzern digitalisiert und automatisiert haben. Deren Geschäftsmodell ist skalierbar, jenes der Geschäftsbanken nicht. Im Butter-Brot-Geschäft, dem Zahlungsverkehr haben die Banken bereits den Wettbewerb mehr oder weniger verloren. Hier dominieren nunmehr die Nicht-Bank-Unternehmen.
Last but not least droht den Banken womöglich eine Welle von Zahlungsausfällen im Kreditbereich, wenn sich die Zinspolitik der EZB ändert. Die EZB-Politik des billigen Geldes hat zu einer untragbar hohen Verschuldung der privaten Haushalte und der Staaten in Südeuropa geführt. Wenn die Zinsen steigen und die EZB anfängt, wieder Geld einzusammeln anstatt zu drucken, ist mit einer Welle an privaten Insolvenzen und ein Wiederaufleben der europäischen Staatsschuldenkrise zu rechnen.
Also – viele, viele Reformen in der Finanzregulierung, aber leider keine Maßnahmen, die die grundlegenden strukturellen Defizite des Finanzsystems beheben.
Kritiker bemängeln, dass die Finanzindustrie sich in den letzten Jahren/Jahrzehnten verselbständigt und ihre dienende Funktion zu sehr vernachlässigt habe – Wie sehen Sie das?
Dies ist doch die zentrale Frage, die sich – im Übrigen auch ganz im Sinne des Design-Thinkings – stellt. Was soll eine „Finanzierung“ oder die Finanzwirtschaft als Anbieter denn eigentlich – gesamtwirtschaftlich betrachtet – leisten? Primär soll die Finanzierung das notwendige Kapital für realwirtschaftliche Investitionen in Maschinen, Produktion und Arbeitsplätze bereitstellen. Oder volkswirtschaftlich ausgedrückt, der Finanzmarkt soll zu einer optimalen Kapitalallokation in der Realwirtschaft führen. Folglich hat Finanzierung keinen Selbstzweck, sondern sie ist Schmiermittel für die Realwirtschaft und erlangt ihren gesellschaftlichen Nutzen erst durch den Finanzierungsbedarf realwirtschaftlichen Transaktionen.
Doch betrachtet man die Bankbilanz, so erkennt man leicht, dass der Anteil der Ausleihungen an die Realwirtschaft nur einen geringen Bruchteil des Gesamtbestands an Aktiva ausmacht. Vielmehr leihen sich die Banken rege untereinander Geld und verwenden die Kredite zum Erwerb spekulativer Wertpapiere und Derivate. Das Privileg der Giralgeldschöpfung, d.h. der Kreditvergabe unabhängig vom Volumen der Einlagen, ermöglichte den Banken in den vergangenen Jahrzehnten ein von der Realwirtschaft vollkommen abgekoppeltes Wachstum, welches ein Vielfaches der nationalen Wirtschaftsleistung betrug. Die schiere Größe der Geschäftsbanken führt dabei nicht nur zum „too-big-to-fail“ Problem, sondern auch deren wechselseitige Verflechtung im Kreditgeschäft birgt ein erhebliches Systemrisiko.
Die ungebremste Geldschöpfung, vor der Finanzkrise von den Geschäftsbanken, nunmehr von der EZB, treibt die Aktien- und Anleihekurse an den Wertpapiermärkten und auch die Immobilienpreise auf immer neue Höhen und führt zum unkontrollierten Preisanstieg von Vermögenswerten. Mit der wachsenden Divergenz zwischen Nominal- und Realwirtschaft verlieren die Vermögenspreise ihre für eine effiziente Allokation von Kapital außerordentlich wichtige Signal- und Lenkungsfunktion. Geld fließt in Investitionen, die keine Anbindung an die Realwirtschaft haben und sich insofern langfristig als nicht werthaltig erweisen.
Mit der Abkopplung von Realwirtschaft und seine Größe, Verflechtung und Dominanz ist der Finanzsektor zu einem hohen Risiko- und Belastungsfaktor für die Gesellschaft geworden.
Noch immer wird, wie bei der Deutschen Bank, argumentiert, um die besten Investmenbanker halten zu können, seien Bonuszahlungen – trotz bestenfalls marginaler Erfolge - unausweichlich. Was müsste sich bei den Anreizsystemen und an der Unternehmenskultur der (Investment-) Banken ändern?
Ja, die Deutsche Bank ein Musterbeispiel: Milliardenstrafzahlungen, hohe Bonuszahlungen an Investmentbanker trotz roter Zahlen der Gesamtbank und keine Dividendenzahlungen an Aktionäre. Das Geschäftsmodell der vergangenen Jahre beruhte auf dem Erfolg des Investmentbankings. Damit verbindet sich natürlich auch eine Unternehmenskultur und ein Anreizsystem, welches sich nur an dem kurzfristigen Erfolg orientiert und nicht nachhaltig ausgerichtet ist. Aber dies zu ändern, ist im gegebenen Finanzsystem extrem schwierig. Hierfür muss sich sowohl die Kultur des Unternehmens – vor allem die Art und Weise wie man Erfolg definiert – als auch das Selbstverständnis aller Stakeholder des Unternehmens grundlegend ändern: Bankenaufsicht, Aktionäre, Aufsichtsrat und Management.
Viele halten digitale Währungen sowie die Blockchain-Technologie für geeignete Mittel, um die Fehlentwicklungen im Banking der letzten Jahrzehnte zu korrigieren. Sind diese Erwartungen gerechtfertigt?
Die digitale Transformation wird viele Organisationsformen für wirtschaftliche Transaktionen zwischen Individuen grundlegend verändern. Die Fortschritte in der IT ermöglichen den direkten Austausch von Gütern und Daten in dezentral organisierten Peer-to-Peer Netzwerken ohne Intermediär. Der Blockchain-Technologie kommt dabei die Bedeutung einer Schlüsseltechnologie zu, da sie als dezentrale und verteilte Datenbankanwendung völlig neue Formen der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ermöglicht.
Klar auch die Banken werden bei komplexen Prozessen mit vielen Datenschnittstellen mit vielen Akteuren die Blockchain einsetzen. Beispielsweise testet eine Gruppe von Finanzunternehmen (R3-Konsortium) die Anwendung der Blockchain für die Abwicklung des Wertpapierhandels („Corda“- basierend auf der Hyperledger Plattform von Linux). Oder die Deutsche Börse hat gerade angekündigt den Austausch der Wertpapiere im Repohandel (Wertpapierpensionsgeschäfte) via Blockchain zu organisieren. Doch wenn das eigentliche Geschäftsmodell „Bank“ in Gefahr ist, wird auch die effizientere Abwicklung von Prozessen via Blockchain nicht viel helfen können.
Cryptowährungen basierend auf der Blockchain benötigen keine zentrale Instanz wie eine Bank, die die Konten der Netzwerkteilnehmer führt. Die Kontoführung erfolgt über dezentrale Mechanismen und die Informationen werden dezentral und verteilt in der Blockchain gespeichert. Bei aller berechtigter Kritik, so hat doch Bitcoin über Jahre gezeigt, dass eine solche dezentralen Datenbankanwendung für den Transfer von digitalem Geld funktioniert und auch hinreichend sicher ist. Für die Probleme, wie der Energieverbrauch, die mangelnde Skalierbarkeit oder die undemokratischen Governanceregeln werden sich Lösungen finden. Cryptowährungen sind als dezentrale Organisation des Zahlungsverkehrs das natürliche Pendant eines immer stärker Peer-to-Peer organisierten Handels in der Realwirtschaft. Die Abwicklung des Zahlungsverkehrs über Bankenkonten ist zu schwerfällig und zu teuer.
Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Den Wettbewerb im Zahlungsverkehr haben die Banken ohnehin schon an die FinTechs wie Paypal verloren. Die Cryptowährungen werden die Sache beschleunigen.
Das Geschäftsmodell der Banken steht u.a. durch die fortschreitende Digitalisierung unter Druck – neue Mitbewerber wie Fintech-Startups aber vor allem die großen Internetkonzerne drängen verstärkt in das Bankgeschäft. Können die Banken dem überhaupt noch etwas entgegensetzen?
Ja, die Banken müssten es schaffen, ihr Geschäftsmodell komplett umzubauen: Ihr derzeitiges Geschäftsmodell basiert auf der Giralgeldschöpfung und dem Verdienen der Zinsmarge. Dabei akkumulieren sie erhebliche Risiken in ihrer Bilanz. Das Geschäftsmodell ist nur wenig skalierbar. Demgegenüber basiert das Geschäftsmodell der Finanzplattformen auf Transaktionsgebühren und ist skalierbar, da alle Schnittstellen zu den Plattformnutzern automatisiert sind. Plattformen selbst übernehmen keine Risiken, sondern übertragen diese an die Nutzer. Die Banken haben nur sehr wenig Zeit ihr jetziges Geschäftsmodell auf jenes eines Plattformbetreibers umzustellen.
Viele Banken vor allem die Sparkassen reagieren auf Wettbewerbsdruck von außen mit Kostensenkungen durch Schließen von Filialen oder Gebührenerhöhungen. So wird es nicht gelingen. Das Gold der Sparkasse sind ihre Kunden, die in Treue und oft auch aus Altersgründen zu ihnen halten. Warum eröffnet die Sparkasse keine regionale Finanzplattform für Peer-to-Peer Lending oder Crowd-Investing und spielt damit ihr Regionalität als Stärke aus? Die GLS-Bank als Genossenschaftsbank zeigt mit ihrem Crowdfunding-Angebot, dass es geht. Die Banken werden sich mit innovativen Angeboten an den Kunden schon richtig bewegen müssen, wenn sie überleben wollen. Um aus der Krise heraus zu kommen, muss man mit hohen Investitionen in ein verändertes Geschäftsmodell hohe Risiken eingehen. Programme zur Kostensenkung verlängern lediglich die Krise.
Früher waren die Banken in ihrer Rolle als Finanzintermediäre, als Beobachtungsinstanz der Informations- und Datenflüsse in der Wirtschaft, ohne ernste Konkurrenz. Heute verfügen Google, Amazon & Co. über deutlich mehr Informationen (Transaktions,-Bezahl- und Verhaltensdaten). Werden die Banken dadurch nicht über kurz oder lang obsolet?
Hier liegt das Problem. Google und Co. wissen bereits heute mit hoher Wahrscheinlichkeit, was der Kunden morgen kaufen wird. Die Bank leider nicht, denn hier fehlt es ihnen zum einen an Daten und die vorhandenen Datensätze werden nur unzureichend analysiert. Der Datenhandel war nie das Geschäft der Banken. Schwierig! Die dicken Mauern der Regulierung werden über kurz oder lang hier auch nicht helfen, sondern lediglich den Prozess verzögern. Ich glaube, hier hilft lediglich eine sehr offensive Strategie, die sich von bewusst von den GAFAs unterscheidet und auf das Vertrauen des Kunden setzt. Regionalität, Filialen, persönliche Beratung etc.
Das Rationalisierungpotenzial ist im Banking noch lange nicht ausgeschöpft. Droht den Banken dasselbe Schicksal wie zuvor dem Bergbau und der Stahlindustrie?
In wenigen Jahren werde ich wohl mit meinem Enkel in Frankfurt vor dem Commerzbank-Tower stehen und ihm erklären, was denn Banken waren und warum diese so große Glaspaläste in der Innenstadt gebaut haben.
Hat das Relationship-Banking in der Digitalmoderne eine Zukunft?
Auch wenn das Geschäft mit Roboadviser boomt, das Finanzwissen der Leute bleibt verschwindend gering. Finanzen und Geld sind einfach für viele viel zu abstrakt und man beschäftigt sich nicht gerne damit. Also der Bedarf an fairer und ehrlicher Beratung bleibt bestehen. Wahrscheinlich werden unabhängige Finanzberater diesen Bedarf, der immer aus einem Mix von digitalen Anwendung und persönlicher Beratung bestehen wird, decken.
Banken haben beim Management von Netzwerkorganisationen und digitaler Plattformen kaum Erfahrung – was könnten sie dagegen tun?
Viele Banken kaufen derzeit FinTechs auf oder kooperieren eng mit ihnen. Bin mir nicht sicher, ob dieser Ansatz ausreicht. Denn es geht hier ja um vielmehr. Die gesamte Organisation des Unternehmens muss auf ein neues Geschäftsmodell „Plattformbusiness“ umgestellt werden. Digitale Transformation beginnt in den Köpfen. Hier steht der Kunde mit seinen Anforderungen, der Nutzen den das Produktes für den Kunden liefert, im Mittelpunkt. Das was neudeutsch „Design-Thinking“ genannt wird, erfordert eine veränderte Unternehmenskultur, flache Hierarchie, ein interdisziplinäres Denken in Prozessen und nicht mehr in Fachabteilungen. Dies genau der Unterschied: Es geht hier nicht um die Digitalisierung im Sinne des Einsatzes neuer Software oder webbasierten Plattformlösungen, sondern um die Übertragung digitaler Netzwerkstrukturen auf die Organisation des Unternehmens.
Hier gibt es zwei Ansätze: (1) Die Satellitenlösung; d.h. man eröffnet, getrennt von dem bisherigen Unternehmen, eventuell auch mit eigenem Namen, eine digitale Plattform als Satellit. Testet den Markt mit innovativen Produkten und bei Erfolg werden Ressourcen aus dem „alten“ Unternehmen sukzessive in die neue Organisationsstruktur integriert. (2) Digitale Transformation von innen heraus im Unternehmen. Es werden im Unternehmen parallele Organisationsstrukturen mit neuen Geschäftsmodellen aufgebaut. Die hiermit verbunden hohen Investitionskosten erfordern eine klare langfristige Strategie des Unternehmensmanagements und die Unterstützung aller Stakeholder des Unternehmens. Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile.
Wie könnte das Banking im Jahr 2030 aussehen?
Banken in dieser Form wird es nicht mehr geben. Die Bank wird zum Frontend einer dahinterstehenden Peer-to-Peer Netzwerkstruktur werden und den Kunden institutionenunabhängig beraten. Vielleicht werden Sie es als Kunde gar nicht mal merken, dass Sie mit Ihrer Einlage soeben jemand anderen, direkt und ohne Mittelsmann, zur Finanzierung verholfen haben. Die Berater können Sie jederzeit online erreichen, sie werden zu Ihnen nach Hause kommen oder Sie können sie auch beim Einkauf im Supermarkt antreffen. Banking und Finanzierung wird ganz einfach zu einer „Commodity“, ohne Anzug mit Nadelstreifen, Glaspalast und hohen Bonuszahlungen werden.