|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
Strategie gibt Orientierung – aber sie kann auch blenden. Henry Mintzberg hat in seiner „Strategy Safari“ eindrücklich gezeigt, dass es viele verschiedene Perspektiven auf Strategie gibt, keine jedoch den ganzen Elefanten erfassen kann. Ähnlich setzt das Bankstil-Framework im Banking an: Es liefert keinen starren Fahrplan, sondern einen flexiblen Reflexionsrahmen, der Banken befähigt, ihren eigenen „Originalstil“ zu entwickeln. Gemeinsam gelesen, eröffnen beide Ansätze einen differenzierten Blick: Strategie ist weder nur ein Plan noch nur ein Prozess, sondern eine Balance zwischen Entwurf und Emergenz, zwischen Ordnung und Offenheit.
Strategie als Scheuklappen – und als Befreiung
Mintzberg vergleicht Strategien mit Scheuklappen für Pferde: Sie halten auf Kurs, aber sie schränken den Blick zur Seite ein. Strategien bündeln Aktivitäten, definieren Organisationen, schaffen Beständigkeit – und gerade darin liegt ihre Ambivalenz. Dieselben Eigenschaften, die Orientierung geben, können auch in Starrheit, Gruppendenken oder stereotype Selbstbilder umschlagen.
Das Bankstil-Framework greift diese Ambivalenz auf, ohne sie aufzulösen. Es versteht Strategie nicht als einmalige Setzung, sondern als kontinuierlichen Prozess. Statt einer „richtigen“ Richtung liefert es einen Rahmen für Dialoge im Führungsteam. Gerade die regelmäßige Überprüfung der eigenen strategischen Muster soll verhindern, dass aus Orientierung Blindheit wird.
Stärken, Schwächen – und die Macht des Kontexts
Die klassische Design School, wie Mintzberg sie beschreibt, setzt auf die bewusste Analyse von Stärken und Schwächen, schriftlich fixiert und diskutiert wie in einem Seminarraum. Doch Mintzberg selbst bezweifelt, dass Kompetenzen wirklich stabil sind – vielleicht sind sie ebenso vom Kontext, der Zeit oder der Anwendung geprägt.
Genau hier setzt das Bankstil-Framework an: Es nutzt sein 7‑Dimensionen-Modell nicht als Messinstrument, sondern als Gesprächsleitfaden. Stärken und Schwächen werden nicht „festgeschrieben“, sondern in ihrem jeweiligen Kontext reflektiert. Was für eine bayerische Sparkasse eine Stärke ist – regionale Verwurzelung, persönliche Kundenbindung – mag für eine Hamburger Privatbank irrelevant sein. Strategische Erkenntnis ist also nie absolut, sondern relational.
Zwischen bewusstem Entwurf und emergentem Lernen
Mintzberg unterscheidet in seiner „Strategy Safari“ zwischen bewusst…