Regio­nal­ban­ken sit­zen in einer stra­te­gi­schen Zwick­müh­le: Ihre loka­le Ver­wur­ze­lung ist gleich­zei­tig Stär­ke und Schwä­che. In schrump­fen­den oder wirt­schaft­lich schwa­chen Regio­nen wird die geo­gra­fi­sche Bin­dung zur Falle.

Die klas­si­schen Aus­we­ge – Diver­si­fi­ka­ti­on, neue Geschäfts­fel­der, digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on – schei­tern oft an feh­len­den Res­sour­cen und Kompetenzen.

Was bleibt, sind tat­säch­lich nur Fusio­nen oder Koope­ra­tio­nen. Aber hier ent­steht das Para­dox: Um beweg­li­cher zu wer­den, schaf­fen sie grö­ße­re, schwer­fäl­li­ge­re Struk­tu­ren. Die ent­ste­hen­den Insti­tu­te haben zwar mehr Res­sour­cen, aber auch mehr inter­ne Kom­ple­xi­tät, ver­schie­de­ne Kul­tu­ren, diver­gie­ren­de Systeme.

Die unaus­ge­spro­che­ne Alter­na­ti­ve: Kon­trol­lier­ten Rück­zug akzeptieren

Viel­leicht liegt die Lösung nicht in der Expan­si­on, son­dern im kon­trol­lier­ten Rück­zug auf wirk­lich pro­fi­ta­ble Kern­märk­te. Statt zu fusio­nie­ren, könn­ten man­che Regio­nal­ban­ken ihre Geschäfts­tä­tig­keit bewusst kon­zen­trie­ren – auf die ren­ta­bels­ten Kun­den, die sta­bils­ten Regi­ons­eg­men­te, die ertrags­stärks­ten Produkte.

Das wür­de bedeu­ten: klei­ner wer­den, aber pro­fi­ta­bler. Filia­len schlie­ßen, Märk­te auf­ge­ben, Kun­den abge­ben. Eine Art “stra­te­gi­sches Schrump­fen”, das den meis­ten Ban­kern emo­tio­nal wider­strebt, aber öko­no­misch sinn­voll sein könnte.

Koope­ra­tio­nen statt Fusionen?

Eine ande­re Denk­rich­tung: locke­re Koope­ra­tio­nen statt voll­stän­di­ge Ver­schmel­zun­gen. Gemein­sa­me Platt­for­men für IT, Risi­ko­ma­nage­ment oder Pro­dukt­ent­wick­lung, bei Bei­be­hal­tung der regio­na­len Iden­ti­tät und Beweg­lich­keit. Eine Art “Föde­ra­ti­on” von Regio­nal­ban­ken, die Ska­len­ef­fek­te nutzt, ohne die loka­le Fle­xi­bi­li­tät zu opfern.

Das sys­te­mi­sche Problem

Ohne außer­ge­wöhn­li­che Per­sön­lich­kei­ten blei­ben auch die­se Wege schwer umsetz­bar. Kon­trol­lier­ten Rück­zug zu akzep­tie­ren erfor­dert Mut. Inno­va­ti­ve Koope­ra­ti­ons­mo­del­le zu ent­wi­ckeln braucht Visi­on. Bei­des ist – wie Sie rich­tig kon­sta­tie­ren – in Kri­sen­zei­ten knapp.

Viel­leicht ist der Teu­fels­kreis nur durch exter­ne Schocks zu durch­bre­chen: durch regu­la­to­ri­sche Ein­grif­fe, die Fusio­nen erzwin­gen, oder durch Kri­sen, die so tief sind, dass sie auch mit­tel­mä­ßi­ge Mana­ger zu radi­ka­len Ent­schei­dun­gen zwingen.

Die trau­ri­ge Iro­nie: Regio­nal­ban­ken bräuch­ten gera­de jetzt die Trans­for­ma­ti­ons­frei­heit und visio­nä­re Füh­rung der Jahr­hun­der­te-Ban­ken. Haben aber struk­tu­rell bedingt am wenigs­ten Zugang dazu.