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Wie kann eine Bank im 21. Jahrhundert an den eigenen Weichenstellungen scheitern? Die Hamburg Commercial Bank liefert ein eindrucksvolles Beispiel. Eine Analyse durch die Brille der Bankstil-Theorie zeigt: Hier offenbart sich nicht nur das Scheitern einer Strategie, sondern die Grenzen eines ganzen Ansatzes.
Es gibt Geschäftsstrategien, die durch ihre Konsequenz auffallen – leider im negativen Sinn. Die Hamburg Commercial Bank unter CEO Luc Popelier hat eine Richtung eingeschlagen, die zahlreiche Schwächen offenbart. Die 200 wegfallenden Arbeitsplätze stehen nicht für eine durchdachte Effizienzsteigerung und eine echte, nachhaltige strategische Neuausrichtung, sondern eher für den Versuch, ein verkaufsfähiges Produkt zu schaffen – eine Bank, die auf Biegen und Brechen schlank gerechnet wird.
Das Framework als Spiegel
Das Bankstil-Framework unterscheidet zwischen internen und externen Faktoren. Es empfiehlt Banken, ihre internen Stärken auszubauen und externe Herausforderungen aktiv anzugehen. Bei der HCOB zeigt sich vielfach das Gegenteil.
Die internen Faktoren – Abbau ohne Aufbau
Personalabbau und die Aufgabe von Geschäftsfeldern gehören zum Instrumentarium jeder Bank. Sie können ausgesprochen sinnvoll sein – etwa wenn unrentable Segmente beendet, ineffiziente Strukturen verschlankt oder Ressourcen für neue Wachstumsfelder freigesetzt werden. Richtig eingesetzt erhöhen solche Maßnahmen die Fokussierung und stärken die Handlungsfähigkeit.
Im Fall der HCOB jedoch fehlt dieser konstruktive Rahmen. Der 20-prozentige Personalabbau erscheint nicht als gezielte Neustrukturierung, sondern als reine Kostenmaßnahme. Auch die Aufgabe ganzer Geschäftsfelder – wie etwa der Flugzeugfinanzierung – ist nachvollziehbar, wenn damit eine klare strategische Neupositionierung verbunden wäre. Stattdessen entsteht ein Vakuum: Kompetenzen und Marktpräsenz werden abgebaut, ohne dass neue, langfristige Perspektiven eröffnet werden.
Die Ankündigung, nun in das Retail-Einlagengeschäft einzusteigen, um damit den Refinanzierungsmix zu…