Die Deutsche Bank ist an strategischen Fehlentscheidungen, nicht an der IT, gescheitert

Von Ralf Keuper

Momentan wird erneut über die Gründe für den beispiellosen Niedergang der Deutschen Bank sinniert. Exemplarisch dafür ist der Kommentar des stellvertretenden Chefredakteurs des Manager Magazins, Sven Clausen. In Der selbst verschuldete Niedergang der Deutschen Bank macht er für die anhaltend schlechte Verfassung der Deutschen Bank die Tatsache verantwortlich, dass man dort zu spät oder gar nicht erkannt habe, dass Banken heute in erster Linie Technologieunternehmen sind.

Dieses Argument bekommt man derzeit häufiger zu hören und zu lesen. Das ist jedoch bestenfalls die halbe Wahrheit. Im Grunde ist es alter Kaffee. Dass Banken auch Technologieunternehmen sind, haben verschiedene Persönlichkeiten der Branche bereits vor Jahrzehnten erkannt (Vgl. dazu: Banking im integrierten Technologiekonzern).

Das Problem der Deutschen Bank lag auf der strategischen Ebene. Und hier wurden die Weichen bereits vor Jahrzehnten von Herrhausen, Christians, Kopper und Breuer falsch gestellt, als man sich entschloss, im internationalen Investmentbanking ganz vorne mitzuspielen. Ackermann, Jain und Fischen haben das noch verstärkt und der Entwicklung eine verheerende Richtung verliehen. Dass Banking bald Teil integrierter Technologiekonzerne wird, die Banken daher ihre Vorrangstellung in Finanzfragen verlieren werden und sie ihre herausgehobene Funkion als Instanz für die Beobachtung der Wirtschaft schon längst eingebüßt haben, ändert nichts an dem Befund.

Die Banken, vor allem die Deutsche Bank, haben sich in der Vergangenheit als Anwender der IT verstanden, nicht als Produzenten. Die strategische Bedeutung der Software für das eigene Geschäft hat man sträflich unterschätzt. Im Zuge der allgemeinen Outsourcing-Welle sah man in der IT nur einen Kostenblock, den es an den günstigsten Anbieter zu verlagern galt. Sie gehörte nicht zum “Kerngeschäft”. Auch sonst war und ist der Anteil externer IT-Dienstleister und -Berater bei der Deutschen Bank außergewöhnlich hoch; man hat sich in die Abhängigkeit von Zulieferern begeben, die verständlicherweise ein großes Interesse daran hatten, ihren eigenen Umsatz zu steigern und Beratertage zu fakturieren.  Dabei war man sich in der Bank an einigen Stellen durchaus im Klaren darüber, wohin sich das Banking als Folge der Verbreitung des Internet entwickeln würde bzw. könnte. Die Ideen wurden nur nicht umgesetzt (Vgl. dazu: Als Mannesmann und Deutsche Bank eine Internet-Bank gründen wollten). Es wurde mit anderen Geschäften schlicht zu viel Geld verdient. Man hatte es nicht nötig.

Erschwerend hinzu kommen die zahlreichen strategischen Schwenks der letzten, sagen wir, zwanzig Jahre im Privatkunden – und Firmenkundengeschäft. Einmal sollten die Privatkunden stärker berücksichtigt werden, wie mit Bank24, dann wieder nicht, dann wieder doch mit der Übernahme der Postbank. Die Regionen, insbesondere die Kopfstellen, verloren ihren Einfluss, was negative Auswirkungen auf die Kundenbindung vor Ort hatte. An die Stelle des Relationship Banking trat das Transaction Banking.

Dennoch: Die rückblickend verheerendste und aus eigener Kraft m.E. nicht mehr zu korrigierende Fehlentscheidung war der Einstieg ins Investmentbanking im großen Stil, dessen Folge ein Kulturwandel bzw. Kulturschock war, von dem sich die Bank bis heute nicht erholt hat und auch nicht mehr erholen wird. Fragen der Technologie sind dabei nicht unwesentlich. Allerdings ist die Technologie auch bei den großen Internetkonzernen, anders als vielfach angenommen, Mittel zum Zweck.

Für Jeff Bezos jedenfalls gilt das Motto:

Start with the customer and work backwards.

Deswegen bezeichnet Bezos Amazon auch nicht als Technologieunternehmen, sondern als Customer Company. Bei der Deutschen Bank haben sich zu viele hochrangige Mitarbeiter zu lange mit sich selbst und ihren eigenen (wirtschaftlichen) Interessen beschäftigt. Das ist der entscheidende Punkt.

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