Am 11. Februar 2026 präsentierte die Commerzbank Rekordergebnisse: 4,5 Milliarden Euro operatives Ergebnis (+18%), 2,6 Milliarden Euro Nettogewinn, Dividende +70%, Aktienrückkäufe[1]Aktie der Commerzbank bricht trotz angehobener Prognose ein. Die Reaktion der Märkte: Kurseinbruch um sieben Prozent auf 33,48 Euro. Diese Paradoxie offenbart die zentrale Problematik der Commerzbank: Operative Exzellenz ohne strategische Perspektive wird zur Falle. Je besser die operativen Zahlen, desto klarer die strategische Ausweglosigkeit.
Was der Markt wirklich liest: Drei fundamentale Zweifel
Die oberflächliche Lesart und warum sie nicht ausreicht
Die gängige Erklärung für den Kurseinbruch lautet: Nach dem Kursanstieg von 130 Prozent im Jahr 2024 waren die Erwartungen überzogen hoch. Die Bank hatte die Messlatte selbst hochgelegt. Als die Prognosen für 2026 dann als “zu konservativ” wahrgenommen wurden – trotz angekündigter Dividendenerhöhung und Aktienrückkäufe – kam die Enttäuschung. Hinzu kam die Unsicherheit um den Abgang von Risikovorstand Bernd Spalt Ende 2026, der mitten in der kritischen Phase der UniCredit-Auseinandersetzung geht. Schließlich wurden auch die Risikovorsorge-Prognosen (Loan Loss Provisions) skeptisch aufgenommen.
Diese Erklärung ist nicht falsch – aber sie behandelt Symptome, nicht die Krankheit. Sie bleibt an der Oberfläche von Quartalsprognosen und personellen Fragen hängen. Was sie übersieht: Der Markt stellt fundamental andere Fragen als “Sind die Prognosen ambitioniert genug?” Der Markt fragt: “Hat diese Bank überhaupt noch eine eigenständige Zukunft?”
Ein Kurseinbruch von sieben Prozent nach Rekordergebnissen ist kein “Sell on good news” und keine Überreaktion auf konservative Haltung. Es ist ein präzises diagnostisches Signal. Der Markt liest in den Bilanzen nicht das, was die Bank kommuniziert (Stärke, Ertragskraft, Shareholder Returns), sondern das, was die Bank verschweigt: strukturelle Zweifel an der langfristigen Überlebensfähigkeit als eigenständige Institution.
Der Kurseinbruch signalisiert drei solcher fundamentalen Zweifel, die weit über Quartalszahlen hinausgehen
1. Keine Nachhaltigkeit der Ertragskraft
Die konservativen 2026-Prognosen sind ein Eingeständnis: Das Management glaubt selbst nicht an die Fortsetzung. Die Gewinnsteigerungen waren zinsgetrieben – ein temporärer Effekt, der versiegt. Erhöhte Risikovorsorgen und Aquila-Abschreibungen zeigen: Altlasten sind nicht bereinigt, nur übertüncht. Der Markt liest Fragilität, nicht Stärke.
2. Strategische Optionslosigkeit
UniCredit hält 29 Prozent und plant Vollübernahme. Die Bundesregierung (12%) lehnt ab. Jede operative Verbesserung erhöht nur den Übernahmewert für UniCredit. Die Commerzbank betreibt faktisch Wertoptimierung für einen Käufer, nicht für Eigenständigkeit. “Kursabwehr durch Performance” ist keine Strategie, sondern Eingeständnis fehlender Alternativen.
Die Dividendenstrategie (+70%) plus Rückkäufe entlarvt dies: Man verteilt Kapital, weil man keine überzeugenden Investitionsnarrative hat. Peter Drucker hat wiederholt betont: Unternehmen, die massiv ausschütten statt zu investieren, haben keine Zukunftsvision.
3. Governance-Glaubwürdigkeit
Spalts Abgang Ende 2026 mitten in der Übernahmeschlacht signalisiert Führungsinstabilität. Der 12-prozentige Staatsanteil schafft Unsicherheit: Ist der politische Widerstand durchhaltbar oder symbolische Rhetorik vor unvermeidlicher Kapitulation?
Der Markt fragt nicht mehr “Wird sie übernommen?”, sondern “Zu welchem Preis und wann?”
Historische Parallelen: Das Dresdner-Bank-Echo
Die Ironie der Geschichte
2009 übernahm die Commerzbank die Dresdner Bank für 5,5 Milliarden Euro, um “too big to fail” zu werden und europäische Skalierung zu erreichen. Die Transaktion sollte die Commerzbank zum deutschen Banking-Champion machen. Heute, 17 Jahre später, ist sie selbst Übernahmeziel – gegenüber UniCredit.
Die damalige “Rettung” durch Konsolidierung entpuppt sich als temporäre Lösung, die das strukturelle Problem nur aufschob. Der fundamentale Unterschied: 2009 konsolidierte Deutschland national, heute übernimmt Italien Deutschland.
Das HVB-Muster
Die HypoVereinsbank-Übernahme durch UniCredit 2005 galt lange als Ausnahme, als spezieller Fall nach Kirch-Krediten und Immobilienkrise. Mit der Commerzbank zeigt sich: Es war kein Einzelfall, sondern ein Muster. Deutschland ist vom europäischen Banking-Hegemon zum Übernahmeziel geworden.
Die Postbank-Integration in die Deutsche Bank (2010−2018) zeigt zudem: Selbst wenn deutsche Banken konsolidieren, führt die Exekution oft zu Wertvernichtung statt zu den erhofften Synergien.
Luhmann und die Paradoxie organisationaler Selbstbehauptung
Operative Autonomie vs. strukturelle Kopplung
Niklas Luhmanns Systemtheorie erhellt die Commerzbank-Situation präzise. Luhmann unterscheidet zwischen operativer Autonomie und struktureller Kopplung: Eine Organisation kann operational hocheffizient funktionieren, gleichzeitig aber strukturell so determiniert sein, dass echte Autonomie Illusion wird.
Die Commerzbank demonstriert diese Konstellation perfekt:
- Operational: Effizient, Rekordgewinne
- Strukturell: Durch Aktionärsstruktur, Marktposition und Technologie-Abhängigkeit determiniert – strategische Autonomie existiert nicht mehr
Die Paradoxie der Selbststabilisierung
Luhmann beschreibt: Organisationen versuchen Stabilisierung durch Leistungssteigerung – und erreichen das Gegenteil. Sie optimieren für extern gesetzte Kriterien (Shareholder Value, Quartalsgewinne) und verlieren eigenständige Strategiefähigkeit.
Die Commerzbank optimiert Cost-Income-Ratio, RoE, Eigenkapitalquote – erfüllt alle Kennzahlen. Gerade dadurch wird sie zum idealen Übernahmeziel: effizient genug für Wert, aber nicht eigenständig genug für strategische Behauptung.
Die operative Exzellenz wird zur strategischen Kapitulation.
Entscheidungsprämissen und Pfadabhängigkeiten
Luhmanns Entscheidungsprämissen – grundlegende Weichenstellungen, die Folgeentscheidungen präformieren:
- 2009: Dresdner-Übernahme → Pfad der Größe statt Spezialisierung
- 2008–2013: Staatsrettung → Pfad politischer Einmischung
- 2016–2020: Digitalisierungsversuche → Pfad technologischen Hinterherhinkens
- 2020–2024: UniCredit-Anteilsaufbau → Pfad schleichenden Kontrollverlusts
Jede Entscheidung war einzeln rational. Kumuliert schufen sie eine Pfadabhängigkeit, die strategische Alternativen systematisch verengte.
Die Commerzbank als “Getriebene”: Verlust strategischer Autonomie
Die präziseste Diagnose lautet: Die Commerzbank ist seit fast 20 Jahren nur noch getriebene. Keine der zentralen Weichenstellungen erfolgte aus eigenständiger strategischer Vision:
- 2009: Dresdner-Übernahme – Nicht gewählt, sondern politisch gedrängt (“Systemstabilität”)
- 2008–2013: Staatsrettung – Erzwungen durch Krise, nicht strategisch gewollt
- 2016–2024: Digitalisierungsversuche – Reaktiv auf FinTech-Druck, nicht proaktiv gestaltet
- 2020–2024: UniCredit-Anteilsaufbau – Erlitten, nicht gesteuert
Eine Bank, die gut zwei Jahrzehnte lang reagiert statt agiert, kann keine nachhaltige Strategie entwickeln. Es bleibt nur Taktieren, operative Optimierung, Quartalszahlen-Management. Strategisch geht nichts mehr – die Autonomie, die Handlungsfreiheit ist verloren.
Genau das liest der Markt in den Bilanzen: Perfekte Execution taktischer Maßnahmen, aber keine strategische Perspektive mehr. Die Bank optimiert sich für Kriterien, die andere setzen (Regulatoren, Analysten, UniCredit), nicht für eigene Zukunftsvision.
Die Illusion der Kontingenz
Luhmann spricht von Kontingenzbewusstsein: der Einsicht, dass Dinge auch anders sein könnten. Organisationen in Krisen flüchten oft in die Illusion der Kontingenz – sie kommunizieren Optionen, die faktisch nicht bestehen.
Die Commerzbank kommuniziert:
- “Wir haben eigenständige Strategie” (determiniert durch UniCredit)
- “Wir verteidigen durch Performance” (Performance steigert nur Übernahmewert)
- “Wir haben Wahlfreiheit” (faktisch: UniCredit oder langsame Irrelevanz)
Diese Kommunikation ist systemische Notwendigkeit – ohne Kontingenzbewusstsein verlöre die Organisation Mobilisierungsfähigkeit. Aber sie täuscht über reale Handlungsfreiheit hinweg.
Fazit
Die zentrale Einsicht
Die Commerzbank-Paradoxie lehrt eine fundamentale Einsicht: Operative Exzellenz ohne strategische Differenzierung ist wertlos.
In der Plattformökonomie muss man entweder:
- Systemisch relevant sein (zu groß/vernetzt/kritisch)
- Ökosystem-dominant sein (Plattform-Betreiber, Standard-Setzer)
- Nischen-exzellent sein (spezialisiert, unersetzlich)
Die Commerzbank ist keines davon. Sie ist gut – aber gut reicht nicht. Gute Banken sind Commodity-Assets.
Quartalsgewinne als Hygienefaktor
Der Markt unterscheidet zwischen operativer Performance und strategischer Relevanz. Quartalsgewinne sind Hygienefaktor – ihre Abwesenheit wird bestraft, ihre Anwesenheit nur honoriert mit überzeugender langfristiger Story.
Die Commerzbank hat Kennzahlen, aber keine Erzählung. Effizienz, aber keine Vision. Performance, aber keine Perspektive.
Die Commerzbank hat alles richtig gemacht – im Rahmen des Möglichen. Kosten gesenkt, Risiken reduziert, Kapitalpuffer erhöht, Gewinne gesteigert. Gerade deshalb wurde sie zum idealen Übernahmeziel.
Sie hat sich operational perfektioniert, aber strategisch aufgegeben. Alle KPIs optimiert, die Regulatoren und Analysten fordern – und dabei vergessen, dass diese KPIs keine Eigenständigkeit garantieren, sondern die Bank im Gegenteil als Übernahmeziel noch attraktiver machen.
Ralf Keuper
References