Yasuo Hamanaka kontrollierte fünf Prozent des Weltkupfermarktes und bescherte Sumitomo elf Jahre lang Rekordgewinne. Als der Schwindel 1996 aufflog, stand ein Verlust von 2,6 Milliarden Dollar in den Büchern. Der Fall ist mehr als eine Kriminalgeschichte – er offenbart die systematische Blindheit von Organisationen gegenüber Erfolg.
Es gibt eine Faustregel im Risikomanagement: Je länger ein Händler auf seinem Posten bleibt, desto größer wird das Risiko. Sumitomo, einer der ältesten Mischkonzerne Japans, kannte diese Regel. Die Firmentradition schrieb vor, dass jeder Händler nach einigen Jahren sein Aufgabengebiet wechseln musste. Yasuo Hamanaka blieb elf Jahre.
Der Grund war simpel: Hamanaka lieferte. Jahr für Jahr wies er Gewinne aus, die seine Vorgesetzten zufriedenstellten. In Insiderkreisen trug er bald den Spitznamen „Mr. Five Percent” oder „Kupferfinger” – ein Mann, dessen Orders so gewaltig waren, dass er zeitweise fünf Prozent des globalen Kupfermarktes kontrollierte. Die Finanzpresse zitierte bereitwillig seine Prognosen über steigende Kupfernachfrage. Er war der Star-Händler schlechthin.
Was niemand sehen wollte: Hamanaka führte ein Doppelleben. Tagsüber handelte er offiziell für Sumitomo an der London Metal Exchange. Nachts, über die New York Mercantile Exchange, baute er private Positionen auf, finanzierte Luxusreisen mit einer Geliebten aus dem Ginza-Viertel und unterhielt ein Schweizer Bankkonto. Der bescheidene Familienvater aus Kawasaki, der einen Kleinwagen fuhr und mit Frau und zwei Kindern in einem unscheinbaren Haus lebte, hatte längst die Seiten gewechselt.
Die Wette gegen China
Ab 1993 setzte Hamanaka auf eine makroökonomische These: Die Industrialisierung Chinas werde einen enormen Kupferbedarf erzeugen. Er wettete massiv auf steigende Preise. Doch China ließ sich Zeit mit seinen Käufen, während die Behörden in Peking den Markt durch verbale Interventionen unter Druck setzten.
Die Verluste begannen sich zu häufen. Hamanaka tat, was verzweifelte Händler tun: Er verdoppelte. Er fälschte Bilanzen, manipulierte Handelsberichte und erschlich sich durch gefälschte Unterschriften weitere Kredite von seinen Vorgesetzten. Die zusätzlichen Mittel brauchte er, um seine Positionen zu vergrößern und den Markt in die „richtige” Richtung zu bewegen.
Ende 1995 wurde die Situation kritisch. Hamanaka begann zu trinken. Im Juni 1996 brach er zusammen und gestand: 1,8 Milliarden Dollar an Verlusten hatten sich in Form ungedeckter Future-Positionen aufgetürmt.
Die Panik der Unwissenden
Was folgte, war ein Lehrstück in Krisenmanagement – allerdings ein negatives. Die Sumitomo-Führung, geschockt von den Enthüllungen, entließ Hamanaka und liquidierte in Panik seine Positionen. Die überstürzte Auflösung kostete weitere 800 Millionen Dollar. Der Kupferpreis brach an einem einzigen Tag um 27 Prozent ein – allein durch das Volumen der Verkaufsorders.
Am Ende stand ein Gesamtverlust von 2,6 Milliarden Dollar, der bis dato größte Verlust eines einzelnen Unternehmens an den internationalen Finanzmärkten. Hamanaka wurde 1998 zu acht Jahren Gefängnis verurteilt. Vor Gericht nahm er alle Schuld auf sich. Die Öffentlichkeit hatte ihren kriminellen Einzeltäter.
Die eigentliche Frage
Doch Finanzexperten stellten eine andere Frage: Wie konnte ein einzelner Händler einen solchen Verlust über Jahre vor seinen Vorgesetzten verheimlichen? Die London Metal Exchange hatte wiederholt Vorwürfe wegen Marktmanipulation und Bilanzfälschung erhoben – sie blieben ungehört. Die Transaktionsvolumina waren immens – niemand wurde stutzig. Die Firmentradition der Rotation wurde ausgesetzt – weil die Zahlen stimmten.
Die interne Aufsicht bei Sumitomo hatte versagt, und zwar systematisch. Angeblich wusste keiner von Hamanakas Vorgesetzten von den Geschäften. Das ist entweder ein monumentales Versagen der Kontrollsysteme oder eine bequeme Erzählung, die den institutionellen Rahmen schützt.
Der Fall Hamanaka illustriert ein Grundproblem hierarchischer Organisationen: Erfolg immunisiert gegen Kontrolle. Wer Gewinne liefert, wird nicht hinterfragt. Die Zahlen schaffen ihre eigene Legitimität, und jede kritische Nachfrage erscheint als Misstrauen gegenüber dem Erfolgreichen. So entsteht jener blinde Fleck, in dem sich Betrüger jahrelang unbehelligt bewegen können.
Nick Leeson bei Barings, Jérôme Kerviel bei Société Générale, Kweku Adoboli bei UBS – die Liste der „Rogue Traders” ist lang. Doch der Begriff führt in die Irre. Er suggeriert, das Problem seien einzelne charakterschwache Individuen. In Wahrheit sind es Organisationen, die ihre eigenen Kontrollen suspendieren, sobald jemand das Richtige zu liefern scheint.
Hamanaka war nicht der Fehler im System. Er war das Symptom eines Systems, das Erfolg über Kontrolle stellt.
Quelle:
Lukrative Rohstoffmärkte – Ein Blick hinter die Kulissen