Afero.io – Bank of Things (BoT) Micropayments

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Industrial Banking-Hub Utah

Von Ralf Keuper

Regelmäßig wird der US-Bundesstaat Utah vom Forbes-Magazin zum “Best Place for Business” gewählt. Mit verantwortlich für das gute Abschneiden ist nach Ansicht der Juroren und Kommentatoren die dynamische Bankenszene in Salt Lake City, der Hauptstadt von Utah (Vgl. dazu: A City We Can Bank On).

Downtown Salt Lake is proud to be home to many banks and financial institutions who provide commercial and retail banking and lending services to the community. Goldman Sachs, America First Credit Union, Wells Fargo, Zions Bank and other organizations have their names on buildings or are anchor tenants in one.

Im Jahr 2016 eröffnete America First Credit Union im Zentrum der Stadt ein Innovation Center.:

Designed to be part branch, part learning workshop and part tech playground, it’s a space where America First members, along with the rest of the community, can get hands-on access to state-of-the-art technology and financial systems, learn about new tools and opportunities within the credit union and give real-time feedback about what kind of experience they want to have with the credit union in the future.

Die Region um Salt Lake City bezeichnet sich – in Anlehnung an das Silicon Valley – als “Silicon Slopes”:

In reference to California’s Silicon Valley, Utah’s “Silicon Slopes” encompasses a cluster of information technology, software development, and hardware manufacturing and research firms along the Wasatch Front. In particular, this grouping includes memory process technology companies SanDisk and the Intel/Micron Technology joint venture IM Flash Technologies, video game software development companies EA Sports, and data analysis software including Adobe Systems.

It is one of a growing number of technology communities (List of places with “Silicon” names) and technology centers (List of technology centers) gaining status from their relationship to or similarity with Silicon Valley, California (Quelle: Wikipedia).

Der Bankplatz Utah zeichnet sich durch verschiedene historische Besonderheiten aus. Das betrifft vor allem die sog. Industrial Loan Corporations (Banken mit Anschluss an einen Industriekonzern, wie Autobanken) und die Schlüsselstellung als Risikokapitalgeber:

Utah’s economic stability is also reflected in its history as a center for industrial banks and as a secondary financial hub for investment banks like Goldman Sachs that encourage venture capitalism in the state. Industrial banks, also known as Industrial Loan Corporations (ILCs), are a niche form of banking that is nearly exclusively located in Utah. Examples of Utah ILCs include BMW Bank, Pitney Bowes Bank, and Target Bank. Due to this distinction, Utah is the fourth-largest center for state-chartered banking in the nation, with nearly $280 billion in assets within its borders.]

Weiteres “Alleinstellungsmerkmal” ist die Regulierung:

Utah’s industrial banks began in the early 1900s before Congress passed the Bank Holding Company Act of 1956, which severed the ties between banking and commercial corporations. Utah’s ILCs were grandfathered in, so Utah’s industrial-bank charter is not subject to the Bank Holding Company Act. This means that the ILCs are not regulated by the Federal Reserve; they are overseen by the FDIC and Utah’s Department of Financial Services. This allows the banks to be free from more onerous federal regulation and also allows them to be more responsive to changes in the economy. By providing sound oversight in this area of banking, Utah has built credibility in the marketplace and earned a distinguished reputation in banking. This has helped to create the pro-business climate that is attractive to venture capitalists and start-up technology companies.]

Der Bankenverband Utah gibt regelmäßig den Utah Banker heraus. Ein Beitrag lautet Industrial Banks: What Are They and How Do They Impact the Economy?.

Über die Vorzüge des Industrial Banking:

Industrial banks rely on the economics of specialization and cost-efficient delivery and offer products that typically would be unprofitable for traditional banks, because traditional banks rely on relationship banking and on providing a variety of profitable services to a single consumer. Pitney Bowes Bank helps small business in the purchase of postage
services. Optum Bank, owned by UnitedHealth Group, Inc.,
provides health saving accounts (HSA) and other healthcare financial services. And our own EnerBank USA, owned by CMS Energy Corp., provides attractive payment options for authorized contractors to offer to their customers as a way to pay for their home improvement projects.

Die regionale Verbundenheit, zusammen mit dem entsprechenden Branchenwissen und dem persönlichen Kontakt mit den Kunden sind die Erfolgsfaktoren für den Bankenplatz Utah. Immer noch modern.

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Der Payments-Zug ist für die Banken abgefahren

Von Ralf Keuper

Es mag ein wenig hart rüber kommen, was Meike Schreiber in Paydirekt ist vorerst gescheitert diagnostiziert. Dennoch ist an dem Befund kaum zu zweifeln. Die Banken sind drauf und dran, im Zahlungsverkehr den Anschluss an Apple, Google, Paypal, Alipay und WeChat Pay zu verlieren. Das weckt Erinnerungen an die späten 1980er Jahre als die hiesigen Banken schon mal in ihrem Stammgeschäft bedroht wurden, wie von dem Handelskonzern Massa (Vgl. dazu: Massa Card: Als der Handel den Banken das Geschäft streitig machen wollte). Damals schrieb der “Vater des Eurocheque”, Deutsche Bank – Vorstand Eckhart van Hooven, der Branche ins Stammbuch:

Wer den Zahlungsverkehr kontrolliert, hat auch den Schlüssel zum übrigen Bankgeschäft.

Die Mahnung wurde in den letzten 25 Jahren von den Banken mehr oder weniger ignoriert. Man war, wie die Deutsche Bank und Dresdner Bank, mit der Hochfinanz beschäftigt; da war kein Raum mehr für das dröge Zahlungsverkehrsgeschäft. Sicher – es gehörte irgendwie dazu, ein notwendiges Übel. Mit Investitionen in die Zahlungsverkehrsinfrastruktur oder der Formulierung und Etablierung gemeinsamer europäischer Standards und Lösungen hielt man sich zurück. Zu uninteressant. Diese Lücke wurde indes von anderen, wie PayPal, Apple, Google, Stripe, Klarna und Amazon, geschlossen. Es geht auch ohne Banken. Als die deutsche Kreditwirtschaft geruhte, mit Paydirekt an den Start zu gehen, war die Messe bereits gelesen bzw. die Claims waren abgesteckt. Das Kommen von Paydirekt hatte niemand außerhalb der Banken und Sparkassen mit Sehnsucht erwartet. Die Pilgerströme der Händler und Kunden blieben aus.

Vor ziemlich genau fünf Jahren fasste ich meine Gedanken zur Zukunft des mobilen Zahlungsverkehrs und die Rolle der Banken auf Carta in Einige Anmerkungen zur aktuellen Entwicklung im Bereich Mobile Payments zusammen. Das damalige Fazit:

Der Bereich Mobile Payments wird zum Testfall für die Frage, ob und inwieweit es den Banken gelingt, den neuen Herausforderern Paroli zu bieten. Es ist fraglich, ob eine Bankengruppe alleine dazu in der Lage ist. Kooperationen der Banken untereinander können ein Weg sein, um den Vorsprung von Anbietern wie PayPal aufzuholen.

Schon damals gab der Technologie-Vorstand von PayPal, James Barrese, in einem Interview mit der FR als Antwort auf den Hinweis, dass die deutschen Banken an einer PayPal-Alternative arbeiten, zu Protokoll:

Die sollen ruhig mal machen. Was ich zu bedenken gebe, ist, dass wir hier einen Vorsprung von 15 Jahren haben.

Nachdem in den Banken und Sparkassen die Erkenntnis gereift ist, dass Paydirekt doch nicht die Antwort auf PayPal gewesen ist, plant man nun die nächste Offensive. In zwei bis drei Jahren will man eine Lösung für Überweisungen von Handy zu Handy präsentieren. Dafür sollen die Verfahren Paydirekt, Giropay und Kwitt gebündelt werden.

Was immer dabei heraus kommt, nach allem, was uns die letzten Jahre gelehrt haben, dürften nur wenige Jubelschreie auf Kundenseite zu vernehmen sein, falls es überhaupt zur Kenntnis genommen wird. Bis dahin haben Apple, Google, Amazon und Co. mit ihren Bezahlverfahren bereits den B2B-Markt besetzt. Wenn die Banken und Sparkassen ihre Minimalchance, denn mehr ist es nicht, noch nutzen wollen, dann müssen sie einige Gänge höher schalten oder besser gleich die Segel streichen.

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Die Amazonifikation des Banking

Von Ralf Keuper

Lange Zeit galt die Losgröße 1 in der Produktion als unerreichbar – zu komplex und zu aufwendig (Vgl. dazu: “Wachstum durch Verzicht. Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie” von Jürgen Kluge et al.). Mittlerweile hat sich das geändert. Die Kunden können sich heute bei Nike ihren Schuh ihren Wünschen entsprechend konfigurieren. Selbst bei den Investitionsgütern ist dieser Trend angekommen. In einem Gespräch, das ich vor einigen Wochen mit Prof. Dr. Jürgen Jasperneite, einem der führenden Experten auf dem Gebiet der Industrie 4.0 und der Smart Factory, führen konnte, verdeutlichte er am Beispiel eines Netzteils die Herausforderungen für die Hersteller (Vgl. dazu: Auf der Suche nach dem Amazon für Investitionsgüter Made in Germany). Wenn Unternehmenskunden die gleiche User Experience beim Kauf einer Industriellen Stromversorgung erwarten wie bei der Online-Bestellung eines Sportschuhs, dann müssen zuvor die Preisfindungs- und Logistikprozesse automatisiert und aufeinander abgestimmt werden. Der Kunde konfiguriert online das Netzteil. Dabei wird zunächst geprüft, ob die gewünschte Konfiguration realisierbar und lieferbar ist. Ist das der Fall, wird ihm der entsprechende Preis angezeigt. Nachdem der Kunde die Bestellung aufgegeben hat, kann er den Produktionsstatus und den Sendungsverlauf in Echtzeit verfolgen. So oder so ähnlich könnten sich die Merkmale eines Industrie 4.0-Bestellvorgangs beschreiben lassen. 

Noch fehlt es in den meisten Unternehmen hierfür an einer durchgängigen IT-Unterstützung der kundennahen Prozesse. Trotzdem werden die Kunden auf Dauer im B2B-Geschäft die gleiche “User Experience” erwarten, wie sie sie heute von Apple und Amazon gewohnt sind. Schon ist Amazon dabei, sich mit “Amazon Commercial” als Einkaufsplattform für Unternehmen zu positionieren und mit Eigenmarken selber als Produzent aktiv zu werden. (Vgl. dazu: B2B – das nächste Schlachtfeld im E-Commerce). Vorreiter auf diesem Gebiet ist Alibaba (Vgl. dazu: B2B-Banking ohne Banken). Alibaba kann schon heute praktisch den gesamten Wertschöpfungsprozess – von der Bestellung bis zur Auslieferung – abdecken.

Nachdem im Retail-Bereich die Kundenschnittstelle an Amazon, Apple, Google und Alibaba – auch im Banking – bereits weitgehend verloren ging, ist als nächstes Segment das der Firmenkunden an der Reihe. Zu glauben, die eigene Expertise im Firmenkundengeschäft wie überhaupt dessen Komplexität könnte GAFA davon abhalten, hier eine dominierende Rolle anzustreben, ist naiv. Wer hier – u.a. mit eigenen Medien, wie dem Smartphone oder Appstores – die Kundenschnittstelle besetzt, wird alle weiteren Prozesse nach und nach unter seine Fittiche nehmen:

The industrial IoT domain summarizes everything what is outside the classical consumer domain with a strong emphasis on B2B business. In general, there is a convergence of consumer and industrial internet. We see signs of “consumerization”, for instance, in the home market through the appearance of voice control appliances like Amazon’s Alexa or Apples Homepad. Also, it is typically the case in the automotive industry in which consumer and industrial platforms are merging the concept of connected and automated driving (in: Cognitive Hyperconnected Digital Transformation. Internet of Things Intelligence Evolution)

Die Unternehmen wandeln sich vom Lieferanten zum Betreiber. Früher war es so, dass das Produkt an den Kunden geliefert wurde und man danach nur dann kontaktiert wurde, wenn es Probleme gab. In diesem Fall rückte der Kundenservice aus. Ansonsten wurden die Maschinen über die Jahre genutzt und abgeschrieben; irgendwann wurden neue beschafft. Das ist heute anders. Entscheidend ist laut dem Leiter der Entwicklungsprozesse der Schaeffler-Gruppe heute vielmehr die Fähigkeit, die Produkte über den gesamten Lebenszyklus zu begleiten und sie “ins Feld zu bringen”:

Heute ist der wichtigste Zeitpunkt im Entwicklungsprozess der Start of Production (SOP), an dem das Produkt fertig entwickelt ist. Wenn wir die Produkte über ihren Lebenszyklus hinweg um Serviceleistungen ergänzen und über die Software eventuell ganz neue Funktionalitäten bereitstellen, dann gibt es für das Produkt eigentlich keinen SOP mehr. Das führt zu einem ganz anderen Produktverständnis. Wir haben erst kürzlich im Konsortium darüber diskutiert, dass im Vorfeld viel mehr über die Ausbaufähigkeit der Produkte nachgedacht werden muss (in: Banking trifft Industrie 4.0).

Für die Banken oder bankähnliche Institute hat das zur Folge, dass sie sich stärker als bisher in die Geschäftsprozesse der Firmenkunden einklinken müssen. Es reicht nicht mehr, das fertige Produkt einmalig zu finanzieren, sondern es über die gesamte Lebensdauer mit weiteren Services und Beratungsangeboten zu begleiten. Das kann z.B. , datenbasierte Kreditvergabe, Cashflow-Management, Predictive Maintenance oder die Anfertigung von Branchenvergleichen sein. Weiterhin übernimmt die Bank oder bankähnliche Institution die Verifizierung der Objekte und Lieferanten/Geschäftspartner (Know your Object und Know Your Supplier).

Das alles können die digitalen Ökosysteme wie Amazon, Alibaba und demnächst auch Apple und Google technisch abdecken. Es mag noch hier und da an der fachlichen Expertise mangeln, jedoch sollte man nicht davon ausgehen, dass die Technologiekonzerne dieses Lücke nicht auch schließen können, zumal sie ja selber multinationale Großkonzerne mit eigenem Treasury sind, das dem der meisten Banken ebenbürtig ist. Zumindest legt das der wirtschaftliche Erfolg von Google, Apple & Co. nahe. Mit dem Internet der Dinge eröffnen sich daher nicht für die Banken neue Chancen, sondern vor allem für die Technologiekonzerne, zu denen auch noch Microsoft und Samsung gezählt werden müssen. Schon heute ist Microsoft im IoT einer der wichtigsten Player und dabei, im IoT, wie schon im Endkundengeschäft, das führende Betriebssystem zu werden. Insofern deuten einige Signale darauf hin, dass sich im B2B-Geschäft die Rollenverteilung wiederholen wird, wie wir sie aus dem B2C-Geschäft bereits kennen.

Zuerst erschienen auf Banking on Things

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Die Dresdner Bank im Dritten Reich

Weitere Informationen:

Die Dresdner Bank im Dritten Reich

Dresdner Bank im “Dritten Reich”: Hitlers willige Banker

K.-D. Henke (Hrsg.): Die Dresdner Bank im Dritten Reich

Die Dresdner Bank im Dritten Reich Erstmals erforscht: „Verstrickungen“ einer Großbank Forscher aus Berlin, Bochum und Dresden legen Studie vor

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Wenn der LKW autonom bezahlt

Von Ralf Keuper

Es ist noch Zukunftsmusik, dass LKWs in der Lage sind, selbständig Zahlungen durchzuführen, wie etwa beim Tanken. Trotzdem gibt es bereits einige Prototypen, die einen Blick in die Zukunft erlauben, wie im Fall des Projekts zwischen Daimler, dem Main Incubator und der Commerzbank, worüber in main incubator & Commerzbank testen Maschine-zu-Maschine-Zahlung per Blockchain mit Daimler Trucks berichtet wird.

Persönlich hatte ich am 19.07.2019 beim Arbeitskreis Blockchain & Smart Contracts in der FH Bielefeld Gelegenheit, einen Einblick in das Projekt zu bekommen. Dabei handelt es sich um den Vortrag „Ledger-based Payment Solutions for Automotive Industry“ von Daniel Zimmermann und Florian Drewes (KI decentralized GmbH). Die KI decentralized GmbH war bzw. ist als Technologiepartner involviert. Zu dem Zeitpunkt war noch nicht bekannt, welche Bank Partner von Daimler war. Das Geheimnis ist nun gelüftet.

Eine der Kernaussagen war, dass der LKW sich zu einer eigenständigen Geschäftseinheit mit eigener G+V entwickelt. Dabei verfügt er über eigenes ZAG-konformes E-Geld. Im vorliegenden Fall hat die Commerzbank Euros in der Blockchain hinterlegt (Cash on Ledger) und den LKWs zur Verfügung gestellt. Sofern ich es noch richtig in Erinnerung habe, werden Zero Balance Accounts verwendet.

Kern-Asset ist die TruckID. Nur Trucks, die sich eindeutig ausweisen können, sind berechtigt, M2M-Zahlungen durchzuführen. Auf diese Weise will man z.B. Tankkartenbetrug verhindern.

Auf den Einsatz von Smart Contracts hat man bewusst verzichtet. Vielmehr setzt man auf die Vorteile des klassischen Zug-um-Zug – Geschäfts. Vorstellbar ist die Einführung eines Reputation Layers, der für das nötige Vertrauens- und Sicherheitslevel sorgt.

Damit echtes M2M-Bezahlen sich durchsetzen kann, sind skalierbare Finanzlösungen, Notary Server und eine entsprechende Middleware nötig. Technisch dürfte sich das lösen lassen.

Zuerst erschienen auf Banking on Things

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Als Deutsche Bank, Mannesmann und RWE ein eigenes digitales Ökosystem aufbauen wollten

Von Ralf Keuper

Manchmal hat es den Eindruck, als wären die Banken in den letzten 20 – 30 Jahren auf technologischem Gebiet stehen geblieben und hätten keine Anstalten gemacht, auf die sich abzeichnende Informationsrevolution zu reagieren. An Ideen und Initiativen hat es nicht gefehlt, wie das Beispiel von Mannesmann und Deutsche Bank zeigt, die im Jahr 2000 eine eigene Internet-Bank gründen wollten. Es fehlte die Konsequenz. Schnell verschwanden die Pläne in den Schubladen, als sichtbar wurde, dass hier ein langer Atem und hohe Investitionen nötig waren. Ein Beispiel dafür ist die geplante Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens der Deutschen Bank, Mannesmann und RWE im Jahr 1993.

Am 22. Dezember 1993 veröffentlichte die Europäische Kommission unter Fall Nr. IV/M.394 – MANNESMANN / RWE / DEUTSCHE BANK ihre Beurteilung der Gründung des bereits erwähnten Gemeinschaftsunternehmens (GU).

Gegenstand der Prüfung, die zu einem positiven Urteil kam:

Am 19.11.1993 hat die Kommission eine gemeinsame Anmeldung der Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main, der Mannesmann AG, Düsseldorf, und der RWE-Energie AG, Essen, erhalten, nach der die drei Unternehmen Vermögenswerte in ein emeinschaftsunternehmen im Bereich von Telekommunikationsnetzen (“corporate networks”) und Mehrwertdiensten (“value-added services”) für Firmenkunden
einbringen.

Über das geplante Geschäftsmodell:

Das Gemeinschaftsunternehmen (GU) wird – unter neuem Namen – im Bereich Corporate Networks für die Muttergesellschaften und für sonstige Firmenkunden in
Deutschland sowie später europaweit tätig sein. Das Dienstleistungsangebot wird Sprach-, Daten- und Bildkommunikation, Basisdienste wie z.B. elektronische Post
(“Electronic Mail”) sowie branchenspezzifische Mehrwertdienste umfassen.

Die Partner (Mannesmann 50%, Deutsche Bank und RWE je 25% Anteil) wollten ihre Dienste zunächst den eigenen Unternehmen zur Verfügung stellen, zu einem späteren Zeitpunkt aber auch Dritten anbieten. Bereits nach fünf Jahren sollten 50 Prozent des Umsatzes mit Drittkunden erwirtschaftet werden. Überhaupt waren die Drittkunden, neben den Muttergesellschaften, bei der weiteren Entwicklung des Netzwerkes fest eingeplant:

Da das GU selbst nur Corporate Networks und einige Basisdienste wie E-Mail oder EDI (“Electronic-Data-Interchange”) entwickeln und anbieten kann, ist es für
branchenspezifische Anwendungen und Mehrwertdienste auf Dritte und auf die Muttergesellschaften angewiesen. Im Bereich von Finanzdienstleistungen und von energieversorgungsspezifischen Anwendungen haben Deutsche Bank bzw. RWE-E bereits entsprechende Mehrwertdienste entwickelt. Diese werden von dem GU als Händler oder Vertreter von Deutsche Bank bzw. RWE-E vertrieben in Kopplung mit eigenen Dienstleistungen

Das waren schon Ansätze, wie sie einem heute auf den B2B-Plattformen von Amazon und Alibaba begegnen, wenngleich in einer anderen Ausprägung/Dimension. Was aus dem Gemeinschaftsunternehmen geworden ist, konnte ich nicht recherchieren. Allerdings – wäre daraus etwas geworden, dann wüssten wir es 😉

Nur wenige Monate später beschäftigte sich die EU-Kommission in dem Fall Nr. IV/M.408 – RWE / MANNESMANN mit einem Antrag, der von RWE und Mannesmann kam. Darin adressierte man den Mobilfunkmarkt, als Ergänzung zum Bereich Corporate Networks.

Gegenstand des Gemeinschaftsunternehmens (RWE mit 43% Anteil, Mannesmann mit 21%), an dem erneut die Deutsche Bank aber auch weitere Partner, wie die Energieversorgung Schwaben, die Compagnie Financière pour le Radiotéléphone S.A. (COFIRA) mit jeweils 10% und die RAM Mobile Data Network GmbH (RAM), ein Tochterunternehmen der US-amerikanischen BellSouth Corporation, mit 6 Prozent beteiligt waren:

Gegenstand des Gemeinschaftsunternehmens ist zunächst die Bewerbung um die Erteilung einer vom Bundesminister für Post und Telekommunikation ausgeschriebenen Datenfunklizenz und, im Falle der Lizenzerteilung, das Errichten und Betreiben eines Datenfunknetzes im Gebiet der Bundesrepublik Deutschland zwecks Erbringung von mobilen Datenfunkdiensten. Soweit die Gesellschaft die Datenfunklizenz nicht erhält, wird sie aufgelöst. Die Erteilung einer sogenannten “wettbewerblichen Unbedenklichkeitserklärung” der zuständigen Wettbewerbsbehörde ist Voraussetzung für
die Vergabe der Lizenz.

Auch daraus wurde nichts.

Dennoch: Es fehlte, wie eingangs erwähnt, nicht an Ideen und Initiativen, wohl aber – im Nachhinein betrachtet – am Durchhaltevermögen. Eventuell waren die Interessen der Partner zu verschieden und die Stellung der etablierten Telekommunikationsunternehmen zu stark. Warum man den Faden in den Jahren danach nicht wieder aufgenommen hat, bleibt ein Rätsel.

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Aussichten im IoT-Banking bis 2027 ausgesprochen günstig

Von Ralf Keuper

Das Zusammenwachsen des Internets der Dinge mit dem Banking wird sich nach Ansicht zahlreicher Beobachter in den nächsten Jahren deutlich beschleunigen und ein neues Marktsegment schaffen. So jedenfalls der Global IoT in Banking & Financial Service Market Report 2019 sowie die Studien IoT in Banking and Financial Services Market: Information by Solution (Security, Monitoring, Data Management), Services (Professional, Managed) End User (Banking) -Regional Forecast Till 2026 und Global IoT in Banking and Financial Services 2019 – 2027.

Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangt eine weitere Studie, die sich mit dem Markt für das Internet der Dinge an sich beschäftigt. Demnach soll der Umsatz auf dem Markt für das Internet der Dinge von 190 Mrd. Dollar im Jahr 2018 auf 1,1 Billionen Dollar im Jahr 2026 steigen.

Zuerst erschienen auf Banking on Things

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Massa Card: Als der Handel den Banken das Geschäft streitig machen wollte

Von Ralf Keuper

Versuche sog. branchenfremder Mitbewerber, die Banken in deren Stammgeschäft anzugreifen, gab es bereits in der Vergangenheit viele. Eines der ambitioniertesten Vorhaben stammt von dem damaligen Handelskonzern Massa (heute Teil von real). Im Jahr 1986 präsentierte der damalige Massa-Chef Ernst-Ludwig Kipp die sog. Massa Card, die Kreditkarte für die Kunden des Cash-and-carry – Händlers. Bereits acht Wochen nach Einführung registrierten die Kassiererinnen in jedem Markt durchschnittlich 100 Massa-Card – Abrechnungen. 14.000 Kartenanträge lagen zur weiteren Bearbeitung in der Zentrale. Von dieser Resonanz war man bei Massa überrascht.

Die Karte sollte mehr als nur ein Zahlungsmittel sein, sondern auch die Kundenbindung stärken helfen. Ziel war es, mit der Karte weitere Kundenbedürfnisse zu erkennen. Das manager magazin 10/87 (“Alles auf eine Karte”) zitierte die Massa-Manager:

Wir können den Kunden jetzt besser auf seine Bedürfnisse durchleuchten

Die Banken wurden von dem Vorstoß auf dem falschen Fuss erwischt. Die Befürchtung war groß, wichtige Teile des Stammgeschäfts zu verlieren:

Das bundesdeutsche Kreditgewerbe, lange überheblich, fürchtet mittlerweile, die Kontrolle über den Zahlungsverkehr zu verlieren und über kurz oder lang mit amerikanischen Verhältnissen leben zu müssen. In den Vereinigten Staaten gibt der Handel rund 80 Prozent der Konsumentenkredite.

Der “Vater” des Eurocheque, Deutsche Bank – Vorstand Eckhart van Hooven, wollte den Zahlungsverkehr keinesfalls an den Handel verlieren, denn, so van Hooven:

Wer den Zahlungsverkehr kontrolliert, hat auch den Schlüssel zum übrigen Bankgeschäft.

Vorbild des deutschen Handels war der US-amerikanische Handelskonzern Sears Roebuck, der zu dem Zeitpunkt 60 Prozent seines Gewinns mit Finanzdienstleistungen erwirtschaftete.

Der damalige Finanzchef von Sears, Robert Gurnee, betonte, dass man mit seinem Angebot an Finanzdienstleistungen, wozu damals die Sears Sparkasse, der Broker Dean Witter und Allstate zählten, ein dichtes Netz gewoben habe, so dass jeder junge Amerikaner zu Beginn seiner Einkommens- und Konsumphase darin hängen bleibe. Mit der Discover Card stieg Sears dann im großen Stil in das Bankgeschäft ein.

Am nächsten kam in Deutschland diesem Ansatz der Versandhändler Quelle, der mit der Noris Bank und der Deutschen Beamten Versicherung ebenfalls im Finanzdienstleistungssektor tätig war. Die Basis lieferten die 500.000 Quelle-Kundenkarten, die den Kunden einen Kreditrahmen von bis zu 3.000 DM gewährten mit einem Zahlungsziel von bis zu sieben Monaten.

Bei Massa war man sich bewusst, dass über das Einkaufsverhalten des Kunden seine Bedürfnisse bei Finanzdienstleistungen leichter bestimmt werden konnten. Der damalige Finanzvorstand Bingenheimer dazu:

Wenn ein Kunde eine Küche für 45.000 Mark kauft, wissen Sie, dass seine Hausratsversicherung nicht mehr ausreicht.

Indes, die Banken blieben nicht untätig. Mit einer “Massenzahlungskarte”, einer multifunktionalen Kreditkarte, sollte der Angriff abgewehrt werden. Für den damaligen Deutsche Bank – Vorstand Ulrich Weiss war es bereits fünf vor zwölf. Bei Massa war man dennoch zuversichtlich, ein großes Stück vom Kuchen abzubekommen, denn, so Finanzvorstand Bingenheimer:

Warum soll der Kunde heute noch zur Bank gehen und sich für einen teuren Kredit ausziehen, wenn er bei uns auch so willkommen ist. Die Zeit des gläsernen Kunden ist vorbei. Die Bank weiß nicht mehr, wofür er sein Geld ausgibt, wir wissen nicht, wo er es hat.

Dieses Dilemma sollten erst dreißig Jahre später Amazon, Apple, Alibaba und Google sowie demnächst womöglich facebook überwinden. Wer Zugriff auf die Verhaltens-, die Bezahl-, Lokations- und Kontodaten hat, befindet sich in der von van Hooven beschriebenen Position, auch das übrige Bankgeschäft in Besitz zu nehmen. Damals konnten die Banken den Vorstoss des Handels abwehren. Heute stehen die Chancen dazu deutlich schlechter. Apple, Google, PayPal, Alipay und WeChat haben den mobilen und online-Zahlungsverkehr aufgemischt. Die Produkte der Banken, wie paydirekt, haben dagegen kaum eine Chance. Eher sind die Kunden bereit, auf ihre Bank, als auf ihr bevorzugtes Smartphone zu verzichten. Über diese Medien verfügten Massa & Co. seinerzeit nicht. Sie waren noch nicht in der Lage, die verschiedenen Datenströme in ihre Kanäle zu lenken. Es blieb ein blinder Fleck. Das ist heute anders. Abzuwarten bleibt, ob der aktuelle Vorstoss von Wal Mart Nachahmer finden und von Erfolg gekrönt sein wird.

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Money and Payments in the Digital Age

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