Wie Signicat und Rabobank bei Digitalen Identitäten kooperieren

Von Ralf Keuper

Kooperationen zwischen Fintechs und Banken im Bereich Digitale Identitäten, wie die zwischen Signicat und der niederländischen Rabobank, sind noch relativ selten (Vgl. dazu: Rabobank und Signicat lancieren Digital Identity Service). In einem Gespräch mit The Banker erläutern Daan van den Eshof von der Rabobank und John Erik Setsaas von Signicat ihre bisherigen Erfahrungen.

Die große Herausforderung im Internet bestehe noch immer darin, so Setsaas, festzustellen, ob es sich bei dem Nutzer am anderen Ende tatsächlich um einen Menschen oder aber um einen Hund handele. An verifizierten Identitäten führe daher – bei bestimmten Geschäften zumindest – kein Weg vorbei. Die Nutzer wollen wiederverwendbare Identitäten, die nur so viel Informationen nach außen geben, wie für den Geschäftsvorfall nötig. Als Beispiel bringt Setsaas die BankID in Norwegen. Mittels dieser von den Banken garantierten ID könnten die Nutzer ihre diversen Bank- und andere Geschäfte erledigen, was im Schnitt zwei- dreimal pro Woche der Fall sei.

Auf die Frage, weshalb die Rabobank sich am Markt als Identity Service Provider positioniert habe, antwortete van den Eshof, dass man für die Kunden relevant bleiben wolle. Die Rabobank bringe in die Kooperation mit Signicat das Vertrauen, das sie als Bank genießt, mit, während Signicat die nötige Expertise und Technologie vorweisen könne. Der große Vorteil bestehe darin, dass die Rabobank damit das B2B2C-Geschäft bedienen und den Kunden neue Services bieten könne. Zwar seien die Geschwindigkeiten zwischen einem Fintech und einer regulierten Bank verschieden und damit eine Herausforderungen in der täglichen Arbeit; ausschlaggebend sei in diesem Fall jedoch der schnelle Zugang zu einem neuen Markt.

Crosspost von Identity Economy

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Economy Stories – Richard David Precht: The value of time

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ING eilt von Rekord zu Rekord …

Von Ralf Keuper

Wenn die Medien eine Bank von “Rekord zu Rekord” eilen sehen, ist eine gesunde Skepsis immer angebracht. Das betrifft auch den Liebling der Zunft, die ING, vormals ING DiBa. Die letzten Zahlen der Bank wurden in einigen Wirtschaftsredaktionen euphorisch aufgenommen und kommentiert – auffallend häufig fielen in den Überschriften und Texten die Worte “Rekordkurs und “Erfolgskurs”.

Die Meldungen von dpa und Reuters und die Pressemitteilung der Bank wurden entweder übernommen oder etwas abgeändert.

Zu den wenigen Beiträgen, die sich vom allgemeinen Trend abheben, zählt Die „Bank des Volkes“ erliegt dem Reiz des Großkapitals. Der Beitrag erschien vor einem Jahr.

Die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter mit der Bank hat in letzter Zeit anscheinend nachgelassen:

https://de.trustpilot.com/review/www.ing-diba.de

https://www.kritische-anleger.de/ing/erfahrungen/

https://www.kununu.com/de/ing-de/kommentare

Dennoch müssen wir den Berichten in gewisser Weise dankbar sein. Denn, wie schreibt Ken Fisher:

Die Medien erweisen uns allen damit jedoch einen immensen Dienst. Sie zeigen uns, wie die Stimmung ist! Wie wir .. gesehen haben, spiegelt das auf Übertreibungen ausgerichtete Gruppendenken der Medien die Masse wider und beeinflusst sie. Dadurch wird es zu einer großartigen Möglichkeit, verbreitete Überzeugungen, falsche Ängste und Stimmungswechsel zu erkennen. Wenn die Medien etwas totsagen, etwas gut- oder schlechtreden, dann haben die Märkte es wahrscheinlich schon eingepreist. Und das kann man ausnutzen ( in: “Kasse statt Masse. Wie Sie mit einem konträren Investmentansatz Geld verdienen” von Ken Fisher).

Ein Trend, den die Wirtschaftsjournalisten erkannt haben, ist bereits keiner mehr (Kontraindikation). Oder anders: Es winkt der Halo-Effekt.

Weitere Informationen:

Digitalbank wird analog

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Abschlussbericht der Banking Royal Commission über das Fehlverhalten australischer Banken

Von Ralf Keuper

Der mit einiger Spannung erwartete Abschlussbericht der Royal Banking Commission über das Fehlverhalten australischer Banken hat ein geteiltes Echo hervorgerufen. Über die Jahre haben namhafte Banken des Landes ihren Kunden Produkte verkauft, die sie eigentlich gar nicht haben wollten – oder vor allem auch nicht gebraucht haben (Vgl. dazu: Banking royal commission’s bombshell report: The key recommendations). Die Reaktion des australischen Schatzministers, Josh Frydenberg, auf die Ergebnisse des Abschlussberichts:

After the report’s release, the Treasurer noted emotional stress caused by financial institutions had “broken lives and businesses”. Mr Frydenberg cited the charging of dead people, the sale of knowingly worthless insurance policies, and the shocking audio reporting of a 26-year-old man with Down syndrome being convinced to make unnecessary purchases. “This is why the community’s trust in our financial institutions has been lost, and this is why it must be restored,” he said.

Frydenberg im Originalwortlaut bzw. -ton:

In dem Abschlussbericht, so Frank Chung in ‘You get what you don’t pay for’: The $40 billion winner from the banking royal commission, wurden einige kritische Punkte nicht adressiert:

One of the big questions to in the lead-up to the release of the banking inquiry’s final report this week was whether the banks would be forced to separate their “vertically integrated” product and advice functions.

To the surprise of some observers, they dodged that bullet. Bank shares skyrocketed on Tuesday as a result.

Martin North von Digital Finance Analytics hält den Abschlussbericht daher für einen “Schuss in den Ofen” (Why The Royal Commission Report Is A Fail). Die Wurzeln des Problems wurden nicht berührt.

Die Trennung von Verkauf, Produktion und Beratung (Structural Separation) sei nicht erfolgt. Die Bankenregulierung in Australien liegt in Händen von zwei Institutionen: Der Australian Securities and Investments Commission (ASIC) und der Australian Prudential Regulatory Authority (APRA). Die Kompetenzen sind dabei nicht immer klar (Vgl. dazu: The Impact of the Banking Royal Commission on Australian Banks). So weit ich es beurteilen kann, erfüllen die beiden Institutionen eine ähnliche Funktion wie bei uns die BaFin. Die historische Gelegenheit, das australische Bankensystem zu reformieren, so North, sei vertan worden. Die vertikal integrierten Bankkonzerne, ohne Trennung von Verkauf/Beratung und Produktion, bleiben bestehen; Maßnahmen, um eine Überhitzung des Marktes für Hypothekendarlehen zu verhindern, sind ausgeblieben. Die großen Banken (CommBank, ANZ, Westpac) würden weiterhin den Markt dominieren und die Regulierungsbehörden ihre Rolle als “Pussy Cats” brav ausüben.

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Top Bezahlverfahren im Internet – Europa und Banken nur schwach vertreten

Von Ralf Keuper

Wer sich für die Verbreitung einzelner Bezahlverfahren im Internet interessiert, findet auf der Seite Top Payment Technologies. Leading Payment technologies share on the web zahlreiche Informationen. Spitzenreiter laut der Seite ist Paypal, gefolgt von Stripe, Apple Pay, Amazon Payments und Alipay. Dahinter kommen Sofort und Klarna.

Adyen, Wirecard und Ingenico belegen die Plätze 35, 44 und 66. Google Pay belegt Platz 14, PayPal Credit Platz 29. Affirm schafft es (für mich erstaunlich) auf Platz 40. Paydirekt ist nicht unter den Top 125 zu finden, was jetzt nicht wirklich überrascht. WePay, die Bezahllösung von J.P. Morgan Chase, belegt Platz 57. Die Paypal-Tochter Braintree liegt auf Platz 11.

Unter den Top Ten ist demnach keine (echte) Bank vertreten. Immerhin sind zwei Lösungen (Sofort und Klarna) aus Europa unter den ersten zehn – eigentlich nur eine, da Sofort und Klarna zusammen gehören.

Die Business-Software Intuit, Platz 10 der Liste, wird besonders intensiv von Paypal, Dropbox, Wells Fargo, Uber, Verizon Wireless und American Express genutzt.

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Payments und Digitale Identitäten: Es wächst zusammen, was zusammen gehört

Von Ralf Keuper

Die Ausführung (mobiler) Zahlungen bringt für die Zahlungsdienstleister wie für die Kunden einige (Betrugs-)Risiken mit sich. Für Alastair Johnson ein Argument mehr dafür, dass Payments und Digitale Identitäten zusammen wachsen müssen (Vgl. dazu: 5 Reasons Why Payments And ID Need To Merge).

Johnson verweist u.a. auf die Kooperation zwischen Mastercard und Microsoft. Ziel der Kooperation ist es, den Nutzern die Kontrolle über ihre digitale Identität zu geben (Vgl. dazu: Mastercard und Microsoft planen gemeinsame Digital Identity – Lösung).

Über kurz oder lang, so Johnson, sei das aktuelle Zahlungssystem den Anforderungen der Kunden, der Regulierung und wie überhaupt des Marktes nicht mehr gewachsen. Die Lösung seien dezentrale Identity Provider. Idealerweise übernimmt der Provider die Überwachung der Compliance-Bestimmungen der verschiedenen Länder und Regionen. Darüber hinaus verfügt er über die nötige Skalierung. Damit werden non-Banks stärker als bisher in die Lage versetzt, Bankdienstleistungen im großen Stil anzubieten.

Als Beispiel für eine mehr oder weniger gelungene Umsetzung der Verschmelzung von Digitalen Identitäten und Payments nennt Johnson Alipay und WeChat (Vgl. dazu: Inside China’s Effort To Marry Digital ID With Mobile Payments). Das WeChat-Profil soll in China demnächst den Personalausweis ersetzen (Vgl. dazu: Wechat-Profil statt Personalausweis).

Für Payment Provider biete sich durch die Integration der Digitalen Identitäten in ihre Systeme die einmalige Chance, sich als zentrale Anlaufstelle, als Einstiegspunkt der Kunden für die Durchführung digitaler Transaktionen zu etablieren, wie beim Einchecken im Hotel.

Einen anderen, dezentraleren Ansatz als Mastercard/Microsoft und Alipay/WeChat verfolgen Barclaycard und Evernym (Vgl. dazu: Barclaycard und Evernym arbeiten gemeinsam an selbstverwalteten digitalen Identitäten).

Mit der Verschmelzung Digitaler Identitäten und Payments wird die Entwicklung m.E. nicht aufhören. Erst wenn es gelingt, Digitale Identitäten, Payments, E-Signaturen und Dokumentenmangement zusammen zu bringen, können die Digitalen Identitäten die Wirkung erzielen, die ihnen zugeschrieben wird.

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History of U.S. Banking

Weitere Informationen:

Die Geschichte des amerikanischen Bankwesens – Ein Blick zurück und nach vorn

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“Bad Bank – Aufstieg und Fall der Deutschen Bank” – Interview mit dem Autor und Dokumentarfilmer Dirk Laabs

Dirk Laabs

Über die Deutsche Bank ist in den letzten Jahren viel geschrieben und berichtet worden. Kaum ein anderer hat sich jedoch so intensiv mit der Materie beschäftigt wie Dirk Laabs (Foto). Für seine Bücher, wie der Der deutsche Goldrausch. Die wahre Geschichte der Treuhand, wurde Laabs mehrfach ausgezeichnet, ebenso wie für seine Dokumentarfilme Der Fall Deutsche Bank und Inside Deutsche Bank. Die Ergebnisse seiner jahrelangen Recherchen hat Laabs in seinem jüngsten Buch Bad Bank. Aufstieg und Fall der Deutschen Bank veröffentlicht. Das Bild, das er darin von der Deutschen Bank zeichnet, wirkt über weite Strecken niederschmetternd. Im Interview mit Bankstil erläutert Laabs, wie die Deutsche Bank mit Erfolg die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Bank verbreitet hat, welche Rolle die Medien und die Politik dabei gespielt haben, wie der aktuell proklamierte Kulturwandel zu bewerten ist und welche Zukunft die Bank noch haben könnte. 

Herr Laabs, in Ihrem Buch räumen sie mit der Legende auf, dass die Deutsche Bank gut durch die Finanzkrise von 2008 gekommen sei. Was genau stimmt daran nicht?

An der Legende stimmt kein Wort. Zum einen waren die Zahlen tatsächlich katastrophal, wie etwa interne Berichte für das erste Quartal 2009 zeigen, also direkt nach dem Höhepunkt der Krise. Man rechnete sich öffentlich im Geschäftsbericht die Ergebnisse einfach schön – indem man etwa milliardenschwere Risiken nicht korrekt in die Bücher aufnahm. Darauf wiesen später Whistleblower hin und dafür wurden die Bank auch von der US-Börsenaufsicht bestraft. Trotzdem hält sich die Legende bis heute: Die Profis von der Deutschen Bank waren schlauer als alle anderen, haben die Krise abgewettert – obwohl die Bank in der schlimmsten Rezession seit der großen Depression operieren musste. Wie kann eine Bank, Dienstleisterin der große Konzerne, Gewinn machen, wenn die Wirtschaft einbricht? Die Bank hat natürlich in der Krise vor allem direkt und indirekt von den weltweiten Staatshilfen profitiert, denn ohne diese Stützen, wären viele Kunden der Deutsche Bank nicht mehr zahlungsfähig gewesen, zudem lieh man sich billig über 100 Milliarden Dollar von den Zentralbanken. Dass die Deutsche Bank die Krise mit ausgelöst hat, weil sie der Düsseldorfer IKB 2007 ohne Vorwarnung die Kreditlinie strich, macht die Sache noch heikler. Intern wusste man selbstverständlich, wie schlimm es wirklich um die Bank in dieser Zeit stand. Wie sagte ein ehemaliger Manager der Deutschen Bank jüngst vor Gericht: »Wir haben aufgehört zu schlafen. Die Märkte kollabierten, nicht nur komplexe, auch einfache Dinge funktionierten nicht mehr. Wir glaubten, dass die Welt enden und dass sogar die Deutsche Bank scheitern könnte.« Eine späte und seltene Einsicht.

Wie haben es Anshu Jain und Josef Ackermann trotzdem geschafft, die Version von der unbeschadet durch die Krise gekommenen Deutschen Bank zu verbreiten – welche Rolle haben die Medien und die Politik dabei gespielt? 

Die Deutsche Bank und ihre führenden Manager waren immer auch begnadete Selbstdarsteller und Blender. Aber dazu gehören immer zwei Seiten – diejenigen, die ihre Umgebung blenden und die anderen, die sich blenden lassen. Gerade während und nach der Finanzkrise hat man der Bank viel zu viel geglaubt – das gilt vor allem für viele Medien. Die BaFin und die Bundesbank hatten durch diverse Sonderprüfungen einen sehr tiefen Einblick – die Frage ist noch heute, was man dort mit diesem Wissen gemacht hat und vor allem: Was wusste das Bundesfinanzministerium wirklich über den Zustand der Bank, warum drängte man nicht auf Reformen? Es hat dann seitens der Medien viel zu lange gedauert, ehe die vielen öffentlich zugänglichen Informationen der Staatsanwaltschaften, Aufsichtsbehörden und anderer Instanzen in einer Zusammenschau ausgewertet wurden. Es war fast so, als hätte es bei vielen Beobachten einen inneren Widerstand gegeben, wirklich anzuerkennen, wie schlecht es um die Bank stand und wie dreckig es das Insitut getrieben hatte. Erst Ende 2016, als eine 14-Milliarden-Strafe seitens des US-Justizministeriums im Raum stand, wurde der deutschen Öffentlichkeit schließlich klar gemacht, dass die Deutsche Bank schon lange ein Sanierungsfall geworden war, nicht zuletzt weil man jahrelang kriminell gehandelt hatte. Dieser Erkenntnis waren aber sechs Jahren voller Untersuchungen, Anklagen, Vergleiche vorausgegangen, die jedoch nicht dazu geführt hatten, dass man die Bank und die Leistung des Verantwortlichen Managements systematisch in Frage gestellt hätte; von Ausnahmen abgesehen. Zu lange hat man sich – intern und extern – von den vermeintlich guten Zahlen blenden lassen.

Anders als die Deutsche Bank sind JPMorgan und Goldman Sachs tatsächlich gut durch die Krise gekommen. Worauf führen Sie das zurück?

In einem Fall hat sich der CEO von JPMorgan, Jamie Dimon, nicht auf das CDO*-Geschäft gesetzt. Er hat durchrechnen lassen, ob dieses neue Wundermittel überhaupt funktionierte, ohne dass die Risiken für die Bank zu groß werden würden. Seine Risikoanalysten meldeten ihm, dass das Geschäft im Prinzip unberechenbar und daher zu gefährlich sei. Also stieg JPMorgan erst gar nicht groß in die CDOs ein. Es ist kein Zufall, dass Dimon immer noch seinen Job hat. Goldman Sachs war zwar genauso tief in das CDO-Geschäft verwickelt wie die Deutsche Bank und hat sich dabei ebenfalls auf Kosten der Kunden bereichert. Aber als intern die Analyse vorlag, dass das Geschäft bald kollabieren könnte, stieg man aus. Konsequent. Bei der Deutsche Bank warnte man intern noch früher fundiert vor dem CDO-Geschäft – sogar bevor die Bank überhaupt massiv einstiegen war. Und was passierte? Der Vorstand hörte jahrelang nicht auf die eigenen Experten, man wollte lieber weiter wachsen. Bis es krachte. Das hielt die Bank aber nicht davon ab, es später so aussehen zu lassen, als wäre man rechtzeitig und professionell mit der Gefahr umgegangen. Das Gegenteil war – wie so oft bei der Bank – der Fall.

Nach der Finanzkrise war die Deutsche Bank in verschiedene Verfahren verwickelt – wie beim Libor und Euribor. Seitdem sind neue Verfahren hinzu gekommen. Ist die Deutsche Bank nicht lernfähig? 

Das Problem etwa bei den Manipulationen des LIBOR und auch des EURIBORs ist, dass wiederum intern klare Hinweise gab, dass etwas mit den Zinssätzen nicht stimmt. Aber anstatt aufzuräumen und fragwürdige Händler aus dem Verkehr zu ziehen – das hätte man ab 2008 tun können, vielleicht müssen, ließ man sie machen und sicherte sich mit Bestellgutachten ab. Jahrelang. Man wollte Händler, die der Bank „Berge von Geld“ verdienten, nicht verlieren. Es ging immer nur um den Umsatz. Die Kollegen bekamen genau mit: Wer wird gefördert, was wird geduldet. So frass sich eine giftige Kultur in die Bank. Erst 2015 begann man aufzuräumen, zuvor hatte man die Aufsicht belogen, Dokumente vernichtet, auf Zeit gespielt und gleichzeitig Whistleblower systematisch fertig gemacht. Diese Kultur schüttele ich nicht über Nacht ab, das dauert. Nur von einem Kulturwandel reden, reicht nicht. Noch dazu, wo die Bank ständig unter Druck steht, das heißt, nie die Ruhe und Energie hat, eine neue Kultur wirklich zu definieren und durchzusetzen. Zumal sich das Ganze ja rechnen muss. Wir haben es immer noch mit einem Unternehmen zu tun, dass erst rund 32 Milliarden Euro umsetzen muss, ehe es für die Aktionäre den ersten Cent verdient.

Noch immer ist zu lesen, Deutschlands Wirtschaft sei auf ein großes Finanzinstitut – wie die Deutsche Bank – angewiesen. Teilen Sie diese Ansicht?

Das ist der Pitch, den man immer wieder hört, auch von der Bank selber. Tatsächlich hat die Deutsche Bank vor, in und nach der Finanzkrise die eigenen Interessen über die Interessen der Kunden gestellt, um selber Geld zu verdienen. Darunter haben auch viele große deutsche Kunden gelitten. Die Bank hat nun mal dabei geholfen, Zinssätzen zu manipulieren, was jeden Akteur am Kapitalmarkt betrifft. Dann hat man auch noch für zwielichtige Kunden Geld gewaschen, was die Staatsanwaltschaft jüngst auf den Plan gerufen und zu Durchsuchungen und Ermittlungen geführt hat. Das beunruhigt gerade auch unbescholtene Kunden, weil ja auch ihre Daten kollateral betroffen sein könnten. Es wird sehr lange dauern, bis die Deutsche Bank wieder als ehrlicher Makler wahrgenommen wird. Ihre Herkunft spielt dabei keine Rolle, es geht am Ende nur ums Geschäft, um eine Dienstleistung, die ich einkaufe. Wenn ich als Unternehmen eine Fusion von einer Investmentbank organisieren lasse, mache ich mich ja im Prinzip nackig, dann will ich wissen, ob mein Innerstes in guten Händen ist. Dass dieses Jahr eben die US-Bank JPMorgan mehr M&As in Deutschland als die Deutsche Bank organisiert hat, sagt im Prinzip alles. Der Vertrauensverlust ist einfach riesengroß.

Wie schätzen Sie den verkündeten Kulturwandel, Stichwort “Positiver Beitrag”, der Deutschen Bank ein?

Wie heißt es beim Fussball so treffend: Die Wahrheit liegt auf dem Platz. Versprochen, erklärt, geredet wurde genug, neue Slogans helfen nicht mehr. Nur noch Leistung. „Passion to Perform“ war ja mal ein Slogan der Deutschen Bank: „Leistung durch Leidenschaft.“ Das waren eben auch nur Sprüche. Nun will man gleich wieder zu viel und offenbar rüberzubringen, dass man als Bank einen Beitrag für die ganze Gesellschaft leistet. Momentan ist es aber umgekehrt: Der Wirtschaftsminister muss öffentlich die Deutsche Bank verbal stützen, die Bank fällt der deutschen Gesellschaft auch rein mental zur Last.

Kann sich die Deutsche Bank noch aus eigener Kraft aus ihrer Misere befreien?

Nein. Seit 2015 hat die Bank ihr Schicksal nicht mehr in ihrer eigenen Hand und eigentlich schont davor nicht mehr. Zu lange haben die Managements unter der Führung von Ackermann, Jain und so weiter, auf Zeit gespielt und die Sanierung verschleppt. Zeit, Kapital, Macht, Vertrauen, all das ist aufgebraucht. Diese verschleppte Sanierung muss deshalb nun vor dem Hintergrund eines sehr schweren Marktumfeldes funktionieren: Niedrige Zinsen der Zentralbanken, digitale Konkurrenz, übermächtige US-Banken, die eigene Marktkapitalisierung katastrophal niedrig. Zudem steckt man in der alten Falle –  in der man im Prinzip seit 2002 fest hängt: Ohne die Investmentbank geht es nicht, aber sie zu betreiben, ist extrem teuer und riskant. Es fehlt schlicht das alternative Geschäftsmodell, was diese extrem teure Bank tragen könnte. Vielleicht entdeckt man es ja demnächst. Übung darin, Strategien auszuprobieren, um sie dann nach kurzer Zeit wieder zu verwerfen, hat man ja genug.

Was glauben Sie: Hat die Deutsche Bank noch eine Zukunft – und wenn ja, wie könnte diese aussehen?

Der bereits erwähnte Peter Altmaier hat ja indirekt deutlich gemacht – und ähnliches hört man auch hinter den Kulissen – die Deutsche Bank ist too big fail.  Man will, kann und wird sie nicht untergehen lassen. Welche Rolle sie konkret spielen wird, ist schwer zu sagen. Vielleicht wird sie sich in Europa nach einer Fusion, mit wem auch immer, Volumenmäßig nach oben kämpfen, aber das macht ja die Bank nicht sicherer. Und in der nächsten Krise, ob groß, klein oder wieder riesig – ist eines völlig klar: Das Angriffsziel Nummer eines wird die Deutsche Bank sein. Ich habe jüngst mit dem Insolvenzverwalter von Lehman Brothers gesprochen. Die Abwicklung dauert noch immer an, so komplex war die Bank. Aber schon jetzt hat er mit dem Verkauf von Teilen der ex-Bank einen satten Gewinn gemacht. Die Bank war zwar insolvent, hätte aber auf dem Papier noch genug Reserven gehabt. Nur in der Krise waren bestimmte Finanzinstrumente phasenweise eben nichts mehr wert. Zudem trauten  die anderen Marktteilnehmern der Bank nicht mehr,   weil man nicht einschätzen konnte, was bestimmte Assets wirklich wert waren und vor allem, wie ehrlich die Bücher geführt wurden, so dass neue Liquidität zu teuer wurde und am Ende gar nicht mehr zur Verfügung gestellt wurde. Es geht in einer Krise also nicht um Reserven, Eigenkapital oder Assets, nicht einmal um Liquidität, sondern um Vertrauen. Das ist die entscheidend Währung. Wenn das Vertrauen komplett weg ist, überlebt keine Bank auf Dauer – jedenfalls nicht ohne massive Hilfe des Staates.

Herr Laabs, besten Dank für das Gespräch! 

*Collateralized Debt Obligation (CDO) ist ein Oberbegriff für Finanzinstrumente, die zu der Gruppe der forderungsbesicherten Wertpapiere (englisch Asset Backed Securities) und strukturierten Kreditprodukten gehören. CDOs bestehen aus einem Portfolio aus festverzinslichen Wertpapieren. Diese werden in mehrere Tranchenaufgeteilt, die in absteigender Reihenfolge ihrer Bonität üblicherweise als Senior, Mezzanine und Equity bezeichnet werden. Das Ausfallrisiko steigt – aufgrund der nachrangigen Bedienung im Fall eines Ausfalls – mit sinkendem Rating, daher bietet die Equity-Tranche als Ausgleich die höchste Verzinsung. CDOs sind Finanzprodukte (beispielsweise Geldanlagen in Conduits) und ein wichtiges Refinanzierungsmittel für Banken auf dem Kapitalmarkt. Im Zuge der Finanzkrise ab 2007 sind sie in die Kritik geraten, da mittels ihres Einsatzes in hohem Maße risikobehaftete Kreditforderungen als vermeintlich sichere Investments auf dem Kapitalmarkt platziert wurden (Quelle: Wikipedia)

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Die wechselvolle Geschichte der Bank für Gemeinwirtschaft (BfG)

Von Ralf Keuper

Im Jahr 1958 gab es in Deutschland sechs Banken für Gemeinwirtschaft. Um die Kräfte nicht zu zersplittern und ein Gegengewicht zu den Großbanken wie Deutsche Bank, Dresdner Bank und Commerzbank, zu bilden, beschlossen die damaligen Eigentümer, verschiedene Einzelgewerkschaften, der DGB und die Großeinkaufsgesellschaft der deutschen Konsumgenossenschaft, die sechs Gemeinschaftsbanken auf ein Institut mit Sitz in Frankfurt zu verschmelzen – die Bank für Gemeinwirtschaft (BfG) (Vgl. dazu: Nur noch eine Gewerkschaftsbank). Die Gründung der Banken für Gemeinwirtschaft erfolgte im Jahr 1950. Der damalige Vordenker des DGB, Viktor Agatz, wollte damit, wie er es ausdrückte, “den Teufel mit dem Beelezubub austreiben”. Kurzum: Die Absicht war, den Kapitalismus mit seinen eigenen Waffen zu schlagen bzw. wenn er sich schon nicht überwinden ließ, dann wollte man wenigstens partizipieren. Die Ursprünge reichen noch weiter bis in das Jahr 1923 zurück, als die freien Gewerkschaften die Deutsche Kapitalverwertungsgesellschaft mbH ins Leben riefen (Vgl. dazu: Bank für Gemeinwirtschaft).

Berechtigte Hoffnungen auf den Chefsessel der BfG machte sich der Chef der größten Bank für Gemeinwirtschaft in Nordrhein-Westfalen, Friedrich Simon, dem aber der nötige Stallgeruch und wohl auch die “richtige” Einstellung fehlten (Vgl. dazu: Friedrich Simon: Der widerspenstige Gewerkschafts-Banker).

Die prägende Figur der BfG war Walter Hesselbach, ein Gewerkschafter vom Scheitel bis zur Sohle – aber auch ein recht erfolgreicher Banker. Als Hesselbach im Jahr 1993 verstarb widmete ihm der ehemalige Bundesfinanzminister Hans Matthöfer den Nachruf Gewerkschafter und Bankier.

In den Jahren 1964/1965 liefen die Geschäfte bei der BfG ausgesprochen gut – besser noch als bei den Sparkassen und Großbanken, wie der Spiegel seinerzeit zu berichten wusste:

Im Geschäftsjahr 1964 wuchsen die Sparkonten des Gewerkschaftsinstituts um 23,8 Prozent, bei den Sparkassen hingegen vergrößerten sich die Einlagen nur um 15,2 Prozent. Während die Kreditriesen Deutsche Bank, Dresdner Bank und Commerzbank ihre Bilanzsummen nur um durchschnittlich sechs Prozent zu steigern vermochten, meldete Hesselbach ein Plus von gut elf Prozent. Die Bilanzsumme der Bank betrug 4,38 Milliarden Mark (in: Homburg und Stetson).

Auch sonst war die Bank unter ihrem Chef Hesselbach außerordentlich umtriebig:

Hesselbach wacht mittlerweile über 72 Niederlassungen und 34 Depositenkassen. Seine BfG ist an hochkarätigen Unternehmen wie der Allgemeinen Hypothekenbank, der Allgemeinen Deutschen Investmentgesellschaft, der Bausparkasse Badenia und der Großeinkaufs-Gesellschaft Deutscher Konsumgenossenschaften (GEG) beteiligt. In Paris hört eine Bancque Hypothécaire Européenne, in Amsterdam die Hollandsche Koopmansbank und in Basel die Internationale Genossenschaftsbank auf Hesselbachs Kommando (ebd.).

In den späten 1970er Jahren begann der Stern der BfG zu verblassen. Im Jahr 1981 waren die Ertragsprobleme der Bank nicht mehr zu übersehen (Vgl. dazu: Die Ertragskrise wird sichtbar). Zu dem Zeitpunkt befand sich die BfG fast im vollständigen Besitz (99,5%) der Beteiligungsgesellschaft für Gemeinwirtschaft AG (BGAG) in Frankfurt. Nur durch die Auflösung stiller Reserven konnte in den Jahren zuvor die Bilanz gerettet werden. In den darauffolgenden Jahren gelang es der Führung der Bank und der BGAG, deren Chef und Initiator Walter Hesselbach war, nicht mehr, die Bank auf eine solide Basis zu stellen bzw. ihr ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu verschaffen. Der Skandal um die Neue Heimat versetzte der Bank einen Schlag, von dem sie sich nicht mehr erholen sollte (Vgl. dazu: Das Ende der Gemeinwirtschaft. Krisen und Skandale gewerkschaftseigener Unternehmen in den 1980er Jahren). Da die Bank aber immer noch über eine große Kundenbasis und ein gut ausgebautes Filialnetz verfügte, erkannte der damalige Chef der Aachen-Münchener-Beteiligungs AG (AMB), Helmut Gies, die Chance einen Allfinanzkonzern aus Versicherung, Bank und Bausparkasse zu errichten. 1986 übernahm die AMB die Mehrheit an der BfG ( Vgl. dazu: Kleiner Mann ganz groß. Mit der BfG-Beteiligung rückte der Versicherungsmanager ins Rampenlicht ). Nur wenige Jahre später musste Gies seine Vision eines Allfinanzkonzerns begraben; die BfG musste im Zuge der Wiedervereinigung und des wirtschaftlichen Zusammenbruchs des Ostblocks hohe Wertberichtigungen vornehmen, welche die AMB an den Rand des Ruins brachten. Die BfG wechselte daraufhin mehrfach den Eigentümer: Zuerst griff die Credit Lyonnais zu, die mit dem Kauf ebenfalls nicht glücklich wurde, worauf die schwedische SEB folgte (Vgl. dazu: Die Gemeinwirtschaft hat ausgedient). Interesse an dem Kauf der BfG-Bank bekundete damals auch die Deutsche Bank (Vgl. dazu: Deutsche Bank hat Interesse an der BfG Bank). Seit 2011 wird das Privatkundengeschäft der SEB Bank von der Santander Consumer Bank betrieben.

Nicht vergessen werden sollte, dass die BfG mit der Gründung der Bank für Spareinlagen und Vermögensbildung (BSV) die erste Direktbank Deutschlands erschuf. Die BSV wiederum ist in gewisser Weise die Keimzelle der heute größten Direktbank in Deutschland: der ING-DiBa (Vgl. dazu: Die erste Direktbank Deutschlands wurde von einer Gewerkschaft gegründet).

Weitere Informationen:

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Interview Jörg von Minckwitz – Bitwala Blockchain Banking

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