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Ein neuseeländisches Wealthtech-Unternehmen, eine 4,6‑Milliarden-Dollar-Klage von Mitarbeitern, und an der Spitze eine Frau, die schon einmal die Weltwirtschaft an den Rand des Abgrunds brachte. Der Fall FNZ ist mehr als ein Rechtsstreit – er ist ein Lehrstück über die systematische Umverteilung von Wert durch finanzielle Komplexität. Und er zeigt, wie sich bestimmte Karrieremuster mit erschreckender Präzision wiederholen.
I. Die elegante Konstruktion
Wenn 2.700 Mitarbeiter ihren Arbeitgeber und 17 Direktoren auf 4,6 Milliarden US-Dollar verklagen, liegt mehr vor als ein Arbeitsrechtskonflikt. Der Fall FNZ Group, der seit Juli 2025 vor dem neuseeländischen High Court verhandelt wird, dokumentiert, wie Private-Equity-Logik und Mitarbeiterbeteiligungen nicht nur in Widerspruch geraten, sondern wie dieser Widerspruch systematisch zu Lasten einer Gruppe aufgelöst wird.
Die Mechanik ist von bestechender Eleganz: In drei Finanzierungsrunden 2024 und 2025 emittierte FNZ Vorzugsaktien mit garantierter zweifacher bis dreifacher Rendite an institutionelle Investoren – CDPQ, Generation Investment Management, Temasek, CPP Investments, Motive Partners. Die Mitarbeiter, die mit normalen B‑Aktien 23 Prozent der Anteile hielten, wurden so konstruiert, dass sie bei einem Exit unterhalb von 8,3 Milliarden Dollar auf null verwässert würden. Bei einer letzten öffentlichen Bewertung von 20 Milliarden Dollar ein komfortabler Puffer – sollte man meinen.
Doch die Klage beziffert den bereits eingetretenen Wertverlust durch diese Transaktionen auf über 1,5 Milliarden Dollar. Was hier vorliegt, ist keine zufällige Nebenwirkung komplexer Finanzierungsstrukturen, sondern ein präzise konstruierter Mechanismus zur Wertverschiebung. Die Direktoren, die diese Transaktionen genehmigten, saßen gleichzeitig in den Führungsgremien jener institutionellen Investoren, die von den Vorzugskonditionen profitierten. Ein struktureller Interessenkonflikt auf Board-Ebene, der so offensichtlich ist, dass die Frage nicht lautet, ob er existiert, sondern warum er als normale Geschäftspraxis gilt.
II. Das operative Chaos als Symptom
Die parallele Entwicklung auf der operativen Ebene erscheint zunächst wie gewöhnliches Management-Versagen: Ende 2023 werden 1.100 Mitarbeiter entlassen, 2024 folgen 1.500 Neueinstellungen, primär in Hochkostenregionen, begleitet von einer 650-Millionen-Dollar-Kapitalerhöhung. Als die versprochenen Wachstumsziele ausbleiben, beginnt erneut die Restrukturierung. Gründer Adrian Durham tritt ab, regionale CEOs verlassen das Unternehmen, eine neue Führung übernimmt.
Doch diese Achterbahnfahrt ist kein Zufall. Sie ist die typische Signatur eines Unternehmens, das zwischen verschiedenen Private-Equity-Logiken zerrissen wird: Erst Value-Extraction durch Kostensenkung, dann aggressive Growth-Story für den nächsten Exit, dann Panik, weil die Zahlen nicht stimmen. Das operative Geschäft wird zum Spielball von Finanzierungsrunden, während die eigentliche Produktentwicklung und Kundenbeziehungen zur Nebensache werden.
Die Mitarbeiter finanzieren dieses Spiel …