Eine die­ses gan­ze Buch durch­zie­hen­de Annah­me ist es, dass Mana­ger oft viel weni­ger über ihre Umwel­ten und Orga­ni­sa­tio­nen wis­sen, als sie anneh­men. Ein Grund für die­se Unvoll­kom­men­heit des Wis­sens liegt dar­in, dass Mana­ger unbe­wusst und ins­ge­heim mit­ein­an­der über­ein­kom­men, Tests zu ver­mei­den. Und sie ent­wi­ckeln detail­lier­te Erklä­run­gen, war­um Tests ver­mie­den wer­den müs­sen, war­um man unter mut­maß­lich gefähr­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen nicht han­deln dürfe/​könne. Der Ungläu­bi­ge, der Unbe­lehr­te, der Neu­ling, die von der mit Gefah­ren­stel­len über­sä­ten Ursa­chen­kar­te wenig beein­flusst wer­den, stap­fen dort hin­ein, wohin die Ver­mei­der zu gehen fürch­ten. Wenn sie hin­ein­ge­stapft sind, fin­den sie her­aus, dass die Furcht der Ver­mei­der unbe­grün­det war oder dass sie begrün­det ist; und in die­sem Fall bringt ihr Schei­tern den Ver­mei­dern stell­ver­tre­ten­de Erfahrung. 

Der Punkt ist, dass die gewal­ti­ge Men­ge an Unter­hal­tung, Sozia­li­sie­rung, Kon­sens­bil­dung und stell­ver­tre­ten­dem Ler­nen, die unter Mana­gern häu­fig abläuft, in plu­ra­lis­ti­scher Igno­ranz resul­tiert. Gestal­tungs­hem­mung ist die Ursa­che. Jede Per­son beob­ach­tet, dass jemand ande­res bestimm­te Vor­ge­hens­wei­sen, Zie­le, Sät­ze und Zer­streu­un­gen mei­det, und schließt, dass die­se Ver­mei­dung durch “rea­le” Gefah­ren in der Umwelt begrün­det ist.  Der Beob­ach­ter pro­fi­tiert von von der Lek­ti­on dadurch, dass er die­se Hand­lun­gen und ihre mut­maß­li­chen Kon­se­quen­zen dann selbst ver­mei­det. Da die­se Ereig­nis­fol­ge stets auf neue wie­der­holt wird, schlie­ßen die Mana­ger, dass sie mehr und mehr über etwas wis­sen, was kei­ner von ihnen unmit­tel­bar erfah­ren hat.  Die­ses Gefühl von Wis­sen wird gestärkt dadurch, dass jeder die glei­chen Din­ge zu sehen und zu mei­den scheint. Und wenn alle über irgend etwas einer Mei­nung sind, dann muss es auch exis­tie­ren und wahr sein. 

Wenn die Leu­te ihre Umge­bung ver­än­dern wol­len, müs­sen sie sich selbst und ihr Han­deln ändern – nicht jemand ande­ren. Wie­der­hol­tes Schei­tern von Orga­ni­sa­tio­nen beim Lösen ihrer Pro­ble­me erklärt sich teil­wei­se aus der Unfä­hig­keit, ihre eige­ne Bedeu­tung inner­halb ihrer eige­nen Umwelt zu ver­ste­hen. Pro­ble­me, die nie gelöst wer­den, wer­den des­halb nie gelöst, weil die Mana­ger fort­wäh­rend mit allem her­um­ex­pe­ri­men­tie­ren, außer mit dem, was sie selbst tun.

Von plu­ra­lis­ti­scher Igno­ranz und Gestal­tungs­hem­mung im Banking