Die Deut­sche Bank hat bis­her ein eher sta­ti­sches Selbst­ver­ständ­nis. Bei hoher Fle­xi­bi­li­tät in den Geschäf­ten ent­wi­ckelt sie eine hohe Inno­va­ti­ons­re­sis­tenz in den Füh­rungs­sti­len. Es ergibt sich der Ein­druck, als kom­pen­sier­ten die Mit­ar­bei­ter ihre geschäft­li­che Fle­xi­bi­li­tät durch unbe­weg­li­che Führungsstile. 

Das Image der Bank unter­liegt durch die Mit­ar­bei­ter einer beson­de­ren Belas­tung. Jeder, der in die Bank ein­tritt, eig­net sich als ers­tes das Eli­te­image des Hau­ses an. So wird eine gene­rel­le Vor­stel­lung von Exzel­lenz im Hau­se qua­si aus­ge­beu­tet und auf­ge­zehrt. Das Image der Bank wird ver­braucht und defor­miert, weil jeder davon zehrt und kei­ner weiß oder kei­ner glaubt, dass ein Unter­neh­mens­image kon­struk­ti­ver Pfle­ge durch alle bedarf. Grund­re­gel: Das Unter­neh­mens­image kann nicht bes­ser sein als die Unternehmenskultur …

Quel­le: Alfred Herr­hau­sen. Macht, Poli­tik und Moral, Autor: Die­ter Balk­hausen, Düs­sel­dorf 1990