“Digitale Ökosysteme. Strategien, KI, Plattformen”

Von Ralf Keuper

Mit dem Aufkommen digitaler Plattformen und von Ökosystemen, wie Amazon, Alibaba, Apple und Google, hat sich das Marktumfeld für die Banken deutlich gewandelt. Zum ersten Mal in ihrer Geschichte sind sie nicht mehr die Instanz in der Wirtschaft, die über den größten Datenbestand verfügt, der Rückschlüsse auf das Verhalten und die Bonität der Kundinnen und Kunden zulässt[1]Vgl. dazu: Serie Banking in der Plattformökonomie. Mehr noch: Die großen Technologiekonzerne (BigTech) haben sich mit ihren Bezahllösungen zwischen die Banken und ihre Kunden geschoben. Als Anbieter von Smartphones, mobilen Betriebssystemen, KI- und Cloud-Technologien verfügen sie über einen strategischen Vorteil, den die Banken so nicht ausgleichen können. Welche Möglichkeiten haben sie dann? Auf diese Frage geben die Autoren in dem Buch Digitale Ökosysteme. Strategien, KI, Plattformen einige Antworten, die gerade für Regionalbanken von Interesse sein dürften.

Ohne neue Managementmethoden und andere Organisationsformen, so Dieter Knörrer und Lisa Knörrer in ihrem Beitrag Mehr Digitalisierung – Wie digitale Ökosysteme Wert für die Firmen generieren, bleibt es bei Versuchen. “Erfolgreiche Ökosysteme haben einen spezifischen Kundenfokus und evaluieren neue Innovationen kontinuierlich. Um die einzelnen Teile des Ökosystems weiterzuentwickeln, brauchen die Umsetzungsteams direkten Kontakt zum Kunden und zum Markt, um Dinge zu adaptieren. Ebenso ist Wissen über Technologie, System und bestehende Prozesse gefragt. Deshalb sollten die Teams für solche Ökosystem-Projekte am besten mit Vertretern aus den verschiedenen Unternehmensbereichen besetzt werden“.

Wie sich das in der Praxis umsetzen lässt, beschreiben Michael Mohr und Markus Wernicke von abc finance in ihrem Beitrag Entwicklung von Finanzprodukten für digitale Ökosysteme. Das alte Pipeline-Geschäftsmodell[2]Vgl. dazu: Neue Geschäftsmodelle im Banking: Plattform und/oder Pipeline?, das die Banken in den vergangenen Jahrzehnten betrieben haben, weicht einem Plattformgeschäftsmodell. Der Wettbewerbsvorteil besteht dabei nicht mehr in der Ressourcen-Verarbeitung, sondern in Orchestrierung, “d.h. in der Art und Weise, wie Unternehmen innerhalb eines Ökosystems zusammenarbeiten können“. Unternehmen arbeiten nicht mehr allein in den klassischen – linearen – Wertschöpfungsketten, sondern in Wertschöpfungsnetzwerken, in denen die Rollen häufig nur temporär besetzt werden und neue, bislang unbekannte Partner hinzukommen können. Bei der abc finance entschloss man sich dazu, eine separate Digitaleinheit, die abcfinlab GmbH, zu schaffen, die wie ein Startup agieren konnte[3]Vgl. dazu: Ambidextrous Banking: “Ziel der separaten Einheit sollte es sein, neue Geschäftsmodelle und Produkte zu generieren, die neue Umsätze ermöglichen“. Oberste Maxime ist dabei, “im ständigen Austausch mit unseren Kunden zu stehen. Alle Annahmen, die wir für das Produkt treffen, können so direkt validiert oder falsifiziert werden; dabei helfen uns insbesondere neue Ansätze der Kundeninteraktion“. Es gebe, so die Autoren, keine Blaupause für die Digitale Transformation für Unternehmen und Banken. Das gilt insbesondere für die Entscheidung darüber, ob man ein eigenes Ökosystem aufbauen oder sich einem bestehenden anschließen will. Ganz gleich, welchen Weg man einschlägt, sicher ist, “dass es Entschlossenheit und Mut benötigt, wenn man neue Wege einschlagen möchte“.

Fabian Dingel und Guido Emmelius von der Mittelhessischen Volksbank beschreiben in Verschmelzung von Industrie 4.0 und Finanzbranche, wie Banken in der Industrie 4.0 ein neues Rollenmodell entwickeln können. Da die Unternehmen heute in zunehmenden Maß in Wertschöpfungsnetzwerken agieren, müssen die Banken ihren Blick weiten. Die Autoren nennen vier Ebenen:

  • Maschine
  • unternehmensintern
  • unternehmensextern innerhalb einer Branche
  • branchenübergreifend

Sie schreiben: “Die unternehmensinterne Vernetzung ist schon weit fortgeschritten. Unternehmen sind zudem derzeit dabei, sich unternehmensübergreifend zu vernetzen, nicht nur innerhalb der eigenen Branche, sondern auch mit branchenfremden Dienstleistern. Letztere liefern wesentliche Services zu, die vom gesamten Netz genutzt werden können“. 

Das wiederum erfordert von den Banken, so Dingel und Emmelius, “sich in ihren Entscheidungen in Zukunft verstärkt von Unternehmensbezug hin zum Objektbezug zu bewegen“. Maschinen und Anlagen werden sich künftig in eigenständige Organisationen bzw. Rechtseinheiten innerhalb des Unternehmens verwandeln.”Eine Infrastruktur, die diesen Anforderungen gerecht wird, ist für den Zahlungsverkehr daher unabdingbar“.

Die Unternehmensfinanzierung wird infolgedessen neu interpretiert. Sie entwickelt sich zu einer vom Gesamtunternehmen losgelösten Projektfinanzierung. Der Einzel- wird zum Value-Chain-Kredit. Große Investitionen werden immer häufiger im Netzwerk mehrerer Unternehmen abgewickelt.

Auch als Plattformbetreiber sollte eine Bank, so Argjent Demiri und Ludwig Hierl in Ökosysteme als Quelle für neue Ertragspotenziale für regionale Banken, mit eigenen Finanzprodukten neben anderen Anbietern auftreten, was sie am Beispiel eines Digitalen Ökosystems “Bauen und Wohnen” schildern. Die regionale Bank verbindet und koordiniert mit Hilfe des Ökosystems Anbieter und Nachfrager. “Ein solches Ökosystem kann in nahezu allen Lebensphasen und bei unterschiedlichen Kooperationspartnern relevant sein. Das Potenzial der Zielgruppe ist groß, da mehrere Teilnehmer (z.B. Mieter, Vermieter, Vermittler, Handwerker, Bank) in ihrem Alltag mit den unterschiedlichen Inhalten aus diesem Ökosystem konfrontiert sind“.

Fazit

Die Plattformökonomie zwingt die Banken dazu, ihre Geschäfts- und Organisationsmodelle den neuen Gegebenheiten anzupassen. Dabei müssen sie einige strukturelle, technologische und strategische Nachteile kompensieren. Weder verfügen sie über genügend eigene Technologien, noch über Ökosysteme wie Apple oder Google; ebenso müssen sie noch den Nachweis erbringen, große Plattformen, die aus mehreren Partnern verschiedener Branchen bestehen, managen zu können. Dem steht das Vertrauen gegenüber, das die Kunden den Banken beim Datenschutz und bei Fragen der Sicherheit nach wie vor entgegen bringen. Die räumliche Nähe ist ebenfalls noch ein Pfund, mit dem die Regionalbanken wuchern können. Sich allein darauf zu verlassen, ist jedoch riskant, wie die Beispiele Paydirekt und Yomo deutlich zeigen.

Die Banken werden ihren Firmenkunden in die Wertschöpfungsnetzwerke folgen müssen, wie der Beitrag von Fabian Dingel und Guido Emmelius zeigt. Der organisatorische und technische Aufwand, vor allem auf Seiten der Industrie, sollte nicht unterschätzt werden.

Die kritischen Punkte werden in den Beiträgen, von denen hier nur eine Auswahl besprochen wurde, adressiert. Es zeigt, dass in den Banken die Auseinandersetzung mit den Neuen Realitäten im vollen Gang ist; bei der abc finance ist man schon einen Schritt weiter. Die Frage, ob Banken eigene Ökosysteme aufbauen, oder sich an bestehende anschließen – oder eventuell beides – wird jede Bank für sich – je nach Situation und Strategie – entscheiden müssen. Eine Blaupause existiert nicht. Ohne die nötige Entschlossenheit und ohne eine große Portion Mut und Frustrationstoleranz wird es nicht gehen.

Wer auf der Suche nach Anregungen ist, wird in diesem Buch zahlreiche Denkanstöße und Handlungsimpulse finden.

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